如何提高项目的执行力

  ――管理制度的导入和制度保障体系的建立

有这样一个案例，东北有家大型国有企业因为经营不善导致破产，后来被日本一家财团收购。厂里员工都在翘首盼着日本企业能带来一些先进的管理方法。出乎意料的是，日本企业只派了几个人来，除了财务、管理、技术等重要部门的高级管理人员换成了日本企业派出的人员外，其他的根本没有任何变动—制度没变，人员没变，机器设备没变。日方只有一个要求：把以前制定的制度和标准坚定不移地执行下去。结果不到一年，企业就扭亏为盈了。

从上述案例中我们不难看出，原有企业有制度、有标准，上至领导下至员工，统统不能也不会坚持执行，制度和标准都流于形式，不是真正贯彻落实。而日本企业，人员和设备没有变，就是无条件的执行原有的制度和标准。结果扭亏为盈。可见，提高执行力显得非常重要。现在，项目型企业或进行项目化管理的企业越来越多，因此，如何提高项目执行力值得研究和探讨。

执行力是什么呢？其实“执行”就是“做”，要做的事复杂程度不同，需要的做事能力也不同而已。个人执行力整体上表现为“执行并完成任务”的能力，对于项目（企业）中不同的人要完成不同的任务需要不同的具体能力，有人认为个人执行力包含了战略分解力、时间规划力、标准设定力、岗位行动力、过程控制力与结果评估力，是一种合成力。但通俗简单地说执行力就是在制度的框架下，按时、保质、保量地完成工作任务的能力。是反映计划的贯彻程度。

管理制度的导入的目的就是使现有的制度得已贯彻执行，实现企业项目的目标。制度保障体系的建立就是要保障制度持续有效的执行到位。

众所周知，PDCA循环的戴明理论，它是一种科学的工作思路。

P（Plan）—计划：找出所存在的问题，分析产生问题的原因，并找出影响问题的主要原因，针对这些主要原因制定相应的对策措施。

D（Do）—执行：按对策措施的要求予以实施。

C（Cheak）—检查：检查对策措施的实施结果是否达到预期目标。

A（Action）—处理：根据检查结果，采取必要的措施巩固已取得的成果，对未达到的目标进行进一步的改进。

我们不妨这样说，通过现状分析，提出了问题，分析了主要因素，制定出了措施计划即相应管理制度。简单的说就是计划（P）出来了。D是怎么执行，就是要宣贯，实施了。C是检查计划执行结果（依据政策持续监控并测量程序与产品，是否依照产品要求之目标进行），A是处理（持续改善处理的效率—总结成功经验，制定相应标准，把未解决或新问题加入了下一个PDCA的循环）。P和D我们把这两个阶段可说成是导入阶段。C和A归入制度保障阶段。但制度的导入和保障决不是这样的简单，不仅要反复的循环调整和持续改进，而且还要有方法和路子。但这样划分便于理解和执行更容易。

从P、D、C、A说来，有了制度还不够，更需要营造执行的环境，明确工作思路，决定工作程序，及时跟进及时反馈，加强沟通，确保工作形成闭环。下面从几个方面谈谈：

1、领导的榜样是无穷的，宣贯从领导层做起。领导是执行最重要的主体。

以身作则、身先士卒是领导必备的素质。要知道员工很聪明，他们不会轻信上司的话，他们更看重上司是如何做的。如果上司要求下属认真做好项目计划，而自己则办事随意。如果上司开会，很少按时开始，按时结束。更多情况，会议只有开始时间，没有预期成果，没有结论，或只开会不检查开会的效果。这样的领导，怎么能奢求员工能将更复杂的项目管理好呢？这种“领导”行为带来的结果必然是“上有政策下有对策，”必然是“人人忙着掩盖事实的真相。”因此要提高项目的执行力。领导记住这句话会有帮助：“你首先必须变成项目管理的疯子，否则项目管理的问题会让你变成疯子。”应提高下属的执行力，领导自身的执行力首先需要提高。像IS09000，领导必须宣贯到位，必须具备执行力，全力以赴去做，才能取得良好的结果。否则就是敷衍它，在外审前编造文挡，编造证据已成了一个审核者与被审核者之间心照不宣的事实。形成恶性循环。

领导是执行最重要的主体，这并不是说领导事必躬亲，执行的效果关键还是看领导是不是有计划（时间规划、完成标准）、有组织（找合适的人干活）、有领导（协助、激励）还有控制。作为领导很重要的一点就是在重视自身执行能力加强的同时；作为领导必须重视对下属执行力的培养和监督。执行力的提升应该就是整个项目（企业）范围内的事情，而不只是少数领导的专利。但领导的作用非常巨大。他就像一个火车头，有意识的对企业进行引导，从而使执行作为项目（企业）的核心元素。领导如何提升个人执行力并培养下属执行力，是项目（企业）总体执行力提升的关键。

2、要提高项目的执行力，必须使员工、中层认可推行管理制度是他们的责任。

适合本项目（企业）的管理制度，必须在员工和中层中进行宣贯考核，在闲时训练员工使其养成习惯，这样在战时（项目中）才能派上用场。宣贯也要做好基础准备工作。先从岗位、制度、流程、表格、绩效等入手，逐渐进行有等级、较准确的定量化考核，并逐步完善并形成小的PDCA循环。

对管理制度的贯彻执行，不要片面的理解执行。要让每个人知道，如何执行，执行到什么程度，而不是仅仅强调结果。当结果没有达到预期目标，主要分析为什么下属没有执行到位，对过程进行跟踪和监督。对执行的成效，要建立完整的考核体系和明确的考核标准。对有效执行者给予回报，对无效执行者严惩。

作为管理者，要善于学习做执行型领导。要做执行型领导，就必须定义好自己的角色，领导不仅仅是制定战略和下达命令，而且还要跟进、督导让自身的执行力成为习惯。不能只热中于制定所谓的“远景目标”，而把实现目标的任务交给他人。

通过宣贯学习，形成良好的执行力项目文化，中层和员工把推行管理制度，提高执行力作为自己的责任。用心去做事情，讲究速度、质量、细节和纪律。而不是随便交差了事，也不是躲避问题，等到问题大时再来解决。要从注重承诺、责任心、强调结果导向。

责任心是做好工作的第一要素。有责任心的人，工作努力认真、仔细有组织性。顾全大局在执行工作前，做好周密计划与充分准备。从而工作井井有条。为人可靠，说到做到。

有责任心的人，不会是一遇到问题就打退堂鼓。而是想尽一切办法去解决问题，而实在想不出办法，解决不了问题时，他们会第一时间上报寻求协助，他不会一碰到问题就把

问题推给上司，傻等上司的指示。

履行责任是所有员工和中层执行的首要任务。如果一个人连份内的事、应做的事都做不好，而是在办公室应付几个小时，那这样的人肯定不会对偏差负责，被离职，也在正常不过了。

员工和中层在履行责任时应注意以下几点：①以身作则；②确保沟通渠道的畅通；③狠抓落实，公正评价；④及时反馈调整；⑤严防消极应付，制造问题。

3、营造安全执行的环境氛围，保证执行的质量

制度导入后，鼓励执行又显得越来越重要了。听从领导指令，完成好的宣贯者将受到奖励，否则惩罚。纪律严明有利于提高执行力，否则执行力一说便成了痴人说梦。人们往往不愿改变工作习惯，如果要改变，必须先给他们以安全感。在竞争激烈的职场中，任何变更给员工带来职业不安全感的事情会被他们敏感的察觉到。当他们料想到此事的负面效果，他们要么会想方设法让别人去 “踏雷”，要么严格的把事情办好、办成。

营造安全执行的氛围可以从改革项目会议入手。在项目会议中，可以强化项目计划的评审，计划与实际结果的偏差分析，改进措施的制定等，这样以业绩说话，以数据和事实说话的方式，有利于项目绩效的改进，又避免由于利益挂钩而引起的责任推诿，很难发现问题的真相。这种做法并不是说要放弃绩效考核，事实上，如果有人经常完不成计划，他们在项目会议上的日子会很难过，以后调整他们的岗位等也会有众所周知的依据了。而完成计划的则受到尊敬、赞扬和鼓励。

4、监督机制的建立

监督就是追踪检查与考核，确保达到目标和落实计划。虽然谈到监督会令人产生不舒服的感受，然而项目（企业）的经营有着十分现实的一点，有些事情不及时加以监督，就会给项目（企业）造成直接或间接的损失。同时必须建立监督机制，保障制度的执行。

不断地监督和跟进，就能够有效地暴露出规划和实际行动之间的差距和问题，并迫使管理者采取相应的行动来协调和纠偏，以期按时完成阶段性和整体性的目标。

有下面几种情况：①没有人监督，计划有了，执行的好与坏没人管，或有些事工作分解不细，没有明确规定该工作由谁负责去做，职责不明，无法考核。②监督的方法不对，监督或考核机制不合理。监督和控制是操之过急或力度不足，同样会产生反作用。监督过严使下属口服心不服，监督不力则可致使现场的工作纪律难以维持，工作目标无法达成。

1)   领导依据工作计划，安排自己在合适时间（定期不定期或便于发现和解决问题的时机）去跟踪检查。

2)   规定执行者在什么时候，什么情况下该汇报工作进度等相关情况或相关原因。

3)   事先向所有人员说明，相关职能人员是代表自己来跟进这些事情的。相关职能人员（追踪人、助理、助手、资料员等）应在什么时候进行跟踪监控，回馈信息或递交报告等等。

4)   监督下属及时地双向自动地沟通和反馈。通过下属与上级的问题，上级可及时全面了解任务的完成情况，当下属工作出现问题时，上级可以指导下属不断进行修正。

5)   责任范围明确，有详细的工作分解结构（WBS块）。查起来对照清晰，未完成一目了然。

5　跟进，对执行者进行激励。

后续跟进与监督检查，以确保负责计划的人员能依照原定计划完成当初承诺的目标，并找出缺乏纪律或观念与行动不匹配的问题，同时也应理清各项具体细节，让组织各运做单位的步伐协调。如果遇到外在环境发生变化，完善的后续跟进也可使计划执行者迅速灵活的应变。

跟进的本质就是加强过程管理，你既然布置了工作任务，就一定得有结果，员工下属作了月工作计划、周工作计划，就得执行，如果计划下达后连自己都忘了，或者员工工作计划上交后自己都忘了，久而久之大家就不把工作任务和工作计划当回事，结果执行力自然就难以提高，很多工作就会推进不力、不了了之，也没有责任人，解决这一困境的最好的方法之一就是跟进。

后续跟进监督好的结果要给予表扬，肯定甚至奖励。同时，要总结成功的经验。对于坏的结果则要及时纠正，要总结经验教训，事事问责，人人问责。没有做到和完成工作任务的应该受到处罚，同时要追究责任。领导者要做到奖罚分明，并把这一精神传送到整个项目当中，否则人们就没有动力为项目（企业）做出更大的贡献。

追究当事人责任包括两个方面：第一，不要纵容能力不足的人，不拖延处理问题，明确惩罚不是苦差。管理者得悉问题后，应先冷静下来，然后直接告诉员工的问题症结所在，快速处理问题是很重要的。让员工知道他应该改善的地方。按制度惩罚也是一种很好的训练方法。第二，有改进的机会（明确职责和目标，加强检查和反馈）。从新员工开始工作的那一天起，管理者就应该有明确的工作责任、目标、重点和标准。并用文字记下来，并指定日程表定期总结进度。查找问题。保证员工毫无疑问地完成任务。向员工提出要求必须具体明确。（有任务、时限、格式、标准。延误怎么办及重要性等等），接下来最重要是检查反馈并定期评估。对工作表现评估要用文字记录下来。因为人们比较重视文字记录下来的表扬、批评和反馈意见。

6、管理走在问题的前面，总结提高，做好细节

在不断总结检查效果时，有成功，有偏差，把成功归入新标准，把未解决的或新问题要事前考虑，进行风险分析和管理，就是管理走在问题的前面。

　　字典中对风险解释是遭受损失和危害的可能性。通常人们认为风险是尚未发生的问题。通俗地讲，风险是导致项目偏离目标实现的不确定性。

项目风险是一种不确定事件或状况，一旦发生，会对至少一个项目目标如时间、费用、范围或质量目标产生积极或消极的影响。风险的起因可能有一种或多种形式。风险一旦发生，会产生一项或多项影响。风险状况则可包括项目环境或组织环境中可能促成项目风险的各个方面。例如，项目管理方式欠佳，缺乏整合的管理系统，并行开展多个项目。项目风险源于任何项目中都存在的不确定性。已知风险是指已经识别并分析的风险。就未知风险而言，项目团队可采取较谨慎的应对措施是就这些风险分配应急储备。

人们对风险的态度，将影响其对风险认知的准确性，也将影响其应对风险的方式。对风险的态度应尽可能的准确表述。应为每个项目制定满足组织要求的风险应对方法，并开诚布公地就风险及其应对措施进行沟通。风险应对可反映项目组织在冒险与躲避风险之间的平衡。

项目风险管理要从项目的目标分析开始，通过清晰的界定项目的目标，然后分析过程中影响项目目标实现的各种不确定因素，预防、排除、躲避这些因素。以提高项目执行力和成功率。项目风险包括风险管理规划，风险识别、分析、应对和监控过程。

要想取得成功，项目组织必须承诺在整个项目进程中积极并一贯地采取风险管理。

通过风险分析和管理，及时采取预防和纠正措施。

纠偏就是及时对执行结果进行反馈总结，采取的措施改正。是提高管理执行力的有效手段。比如大家都知道海尔的管理精髓之一就是：日事日清，日清日高。

△优先顺序管理：计划周密、区分缓急“重要且紧急—重要但不急—不重要但较急—不重要也不急”。

△授权与任务管理：做好职责范围内的事。不轻易帮下属“做事”，让下属自己完成。

△报告管理：把报告及文件简化（易看）清楚准备（可信）生动形象（易记）。

△备忘管理：重视文档整理（5S），把自己的工作场所、文件资料、电子文件整理的井井有条。

△助手管理：用好自己的助手，进行工作跟踪。专项调整以收集整理信息、整理文件等。

△检查清单管理：总结过去制作的清单，针对重要性、规律性的工作设计一份流程清单。到再次做时，则拿出清单“按部就班”从而提高效率。

△会议管理：会后的跟踪，即使回馈问题和情况 。

把任务分解好，非常关键。将年度分解到每月，把每月分解到每周。用下列的方法监督与检查工作：①日程安排；②工作日志；③工作报表；④工作部署清单；⑤报告与反馈制度；⑥定期检查；⑦工作评估；⑧制度规范；⑨工作会议，尤其是会后的跟踪检查落实情况。制定执行流程和表格，采取“清单制”和“布置作业”的方法，在下发目标和布置工作时向下属交接清楚，避免工作的盲目性和随意性，从而有效的提高执行的效果。

执行过程中，定期或不定期反馈报告，随时可以掌握工作进展状况。这形成一个制度，让管理者及时了解和评估工作效果也及时反馈给下属。并提出改进的要求。使PDCA形成有效循环。

参考文献：

项目管理知识体系指南（第3版），（美）项目管理协会著，电子工业出版社。

赢在执行，余世维著，中国社会科学出版社。

项目管理实现可控的创新，丁荣贵著，电子工业出版社。

DIY演练式项目管理，王世英著，广东经济出版社。