如果咨询不是忽悠，那么咨询的成果应该在企业实施。真刀真枪地要在企业落实，这是咨询面临的最大挑战，真的假的都会水落石出。我个人认为咨询项目比较漂亮的咨询结尾是把各种实施的障碍排除，老板只需下发文件启动实施即可，有点象工程项目的交钥匙工程。

咨询成果实施难在何处？简单归纳一下，有以下几点：

1．咨询成果实施也是一个变革，会涉及权利、控制、工作习惯、工作量的改变；而实施初期工作量会比较大；

2．咨询成果价值的获得者与具体实施者不统一：通常情况是老板得益，中底层人员付出工作量，而这种工作量很可能是加强了对自己的控制，所以会面临抵制；

3．  咨询成果本身很难100％合乎现实情况，一般的方案在实施中总是要调整，如果实施意志不坚决，则可能实施失败；（个人认为：方案设计工作计划制定等相对于一项管理制度工具变为实现仅仅占不超过50％的工作量和难度）

4．成果的宣传推广，告诉实施人员具体如何操作，都是很难的事情；涉及人越多，实施越难。

5．个人观点：高层强力推行是解决实施问题的必要条件，不是充分条件，是外因而不是内因。很多咨询成果并不是高层重视就能够落实下去，项目中常常出现高层非常重视，结果顾问对成果可实施性掉以轻心的事情。

如何做到成果容易实施呢？我总结有以下几点：

1．  要确保咨询成果（包括咨询项目过程）能够给实施人员带来价值。注意这这里是实施人员，而不只是说给企业带来价值。很多成果实施，往往基层劳动，高层受益；尤其有一些成果实施既增加了基层劳动，同时又加强对基层控制的方案是很难实施的。这种成果实施会受到基层暗中抵触，表面上配合，实际上抵制；最后让高层失去推广兴趣。在咨询过程中，要注意成果对做实际工作的人也有价值，这就需要顾问去发掘了，看看顾问可以通过咨询项目给中底层带来什么价值。

a)        中底层员工都有学习的欲望，那就通过项目转交资料，让员工学习，项目成果的实施不过是员工学习的实践，他们自己把所学用于实践，愿意去实践（员工的工作大部分都是重复，成果的实施是给他们一个新鲜事，一部分员工会愿意去实施的）；

b)        找到成果对于员工的价值：报告不仅仅对高层有用，员工至少也可以从报表中发现一些内容有利于自身工作；这需要在设计方案时候发掘；一定要多发掘这类价值；

c)        讲清楚成果对于企业的价值：员工身在企业，总是应该为企业着想的。一个真正对企业有价值的东西，员工明白了价值，明白了工作对于企业的意义，能够部分减少抵触心里；很多实施成果的价值没有对员工讲明白。

d)        抓住一两个核心骨干员工，比如未来提拔对象，这类员工工作能力强，对于成果实施感觉工作量不大，加强对基层控制他们一般也支持，这是为他们未来的管理工作有帮助。

e)        员工总是希望在老板面前有好的表现，实施成果正是给员工一个表现机会；

2．             不要仅仅和高层保持关系，还要和中底层人员保持融洽的朋友、合作关系。一般容易犯的错误是：咨询项目由客户高层主导，高层推动，顾问作为高层的代言人来做项目，总感觉高人一等，和中底层缺乏良性互动；这是咨询大忌。

3．             把中底层员工真正纳入方案设计过程中，在方案中体现中底层员工的贡献，在项目汇报时候不断突出中底层员工的知识点。一是员工露脸，受到重视；二是员工自己付出了精力所形成的成果，不会轻易放弃，自己有动力去实施；三是：中底层骨干员工参与设计方案，会使得方案可行性增加；

4．             让员工自己确定实施先后顺序，实施计划。方案的实施不是一蹴而就的，总有一部分可以先实施起来。让中底层员工自己确定哪些可以实施，哪些可以暂缓实施，并整理出来形成实施计划。相当于员工在老板前面立责任装，堵住了未来员工抵制实施的借口。如果企业有说到就要做到的文化，那这是一个很好的方法。

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