标准化能够帮助实现项目过程的成本控制，包括项目管理程序、工作规则、工作模板等一系列的标准化工作有利于提高项目管理水平。 

　　有种观点认为，标准化不适合研发型项目管理。这种观点认为研发型项目不同于一般的项目，研发项目过程所需要的创造性与标准化是相矛盾的，项目管理标准化会限制项目成员的创造性，最终影响项目质量和项目绩效。而且，研发型项目所具有的项目文化不同于其他组织文化，二者之间存在巨大差异，这种项目文化不适合采用非常正式的项目管理方法，不需要详细的项目计划。还有一种观点也认为，因为研发项目的高度不确定性，导致这类项目难以计划、预知和优化，这样一来，也就很难采用规范化的项目管理方法。那么，研发型项目到底需不需要标准化？标准化对于研发型企业项目管理带来哪些影响？研发型项目该如何标准化？

　　研发型项目管理是否需要标准化

　　很多研发型企业均存在这样问题：项目质量参差不齐，既有100分的项目，又存在60分的项目，项目质量完全取决于项目经理及项目成员的个人能力；明明招了很多专业人员，可还是不够用，大家都喊太忙，十个项目九个拖期。

　　以下是我们针对某一研发型企业项目管理现状所进行的调查问卷结果，如图1、2所示。

　　图1 某研发型企业员工对企业各项目的总体评价



　　图2 某研发型企业员工对项目拖期原因的认知



　　从上述的问卷分析中，我们发现造成企业项目拖期的主要原因除了甲方因素，还表现在对项目事先估计不足，缺少严格的项目计划等方面。更深层次的原因在于企业内部在项目管理方面缺少必要的标准化、规范化支持。

　　很多研发型企业的项目管理没有实行标准化的项目管理方法，造成了大量的时间和资源的浪费和重复。不断变化的竞争环境对企业提出了挑战，迫使其去改进项目管理，提高过程效果和效益。项目管理标准化，可以提高企业沟通效果与项目管理水平，最终会将企业里面原先项目管理水平参差不齐的项目管理统一到同一个较高的水平上。如图3所示。

　　图3  项目管理标准示意


　　标准化对研发型企业项目绩效的影响

　　研发型项目是需要经过多个工作阶段较为复杂的技术和管理工作，各个阶段又由诸多工作环节组成，环节与环节之间错综复杂，如有一个或几个环节不到位或不协调，就足以拖延整个项目工作进度，甚至中途夭折。然而，对项目型运作的企业来说，项目管理是企业重要的、重复进行的工作内容，在工作程序方面，实际又存在可以遵循的客观规律性，按照标准化重复性工作原理，完全有必要，也有可能作为标准化对象，采用装订企业标准和贯彻标准的手段，使其达到工作程序管理标准化。

　　项目管理标准化，就是一个用标准化的规则去管理项目的过程。标准化的度量就是在执行这些规则时的变异程度。变异程度越小，标准化程度就越高。标准化的项目过程可以反复使用，而不管客户期望和竞争环境的变化。标准化分为结构标准化（项目管理流程、组织、信息技术）、系统标准化（项目管理方法和成果评价标准）、文化标准化（组织文化和领导风格）三个部分。结构标准化、系统标准化、文化标准化对项目目标的实现都有一定的影响。组织中的项目管理标准化有利于项目目标的实现，特别是对于研究型的组织。项目管理标准化可以带来几个方面的改进，如，可以增加效率、提高项目可预测性，增加达到目标的可能性，缩短项目周期，改进项目成本等。

　　Liker，J.K.，Collins，P.D&Hull，F.M指出，当环境稳定，任务是常规性的、可规划的时候，机械式的组织是非常有效的，通常带有广泛的规则、标准化的程序、清晰的高度专业化分工，严格的命令链，主要是垂直交流。在一个快速变化的环境，任务要求是变动和不确定的，有机的组织是有效的，授权的员工，水平式的交流。标准化能够帮助实现项目过程的成本控制，包括项目管理程序、工作规则、工作模板等一系列的标准化工作有利于提高项目管理水平。

　　有人认为工作形式化、标准化会阻碍研发型项目绩效，但Liker，J.K.，Collins，P.D&Hull，F.M对74家研发型企业的项目管理进行了实证研究，结果表明，设计开发流程控制对设计的新颖度的影响不大，清晰的里程碑和审查使得项目期限更有意义，并为项目进展提供了有效的反馈。但是，项目过程中的设计审查等会过度限制项目成员的创造性。所以，在研发型项目过程中，应积极鼓励使用设计标准、文件等各类模板，重点是知识的再使用，而不是设法限制员工的行为。如图4所示。

　　图4  标准化对研发型项目绩效的影响



   
　　如何进行项目管理标准化

　　任何情况都能通过建立相关工作的通用方法来节约时间、少犯错误，项目管理同样如此，要保证项目管理有效贯彻实施，将项目管理制度化、标准化尤为重要。企业项目管理标准化是指将企业项目管理的核心流程、术语和模板进行统一、规范化的工作，目的是为企业项目管理提供平台，构筑企业项目管理的“硬”环境。

　　那么，如何把那些独特、唯一的事物标准化呢？

　　公司实施项目标准时最常犯的错误之一是并未意识到采用不同严格程度的重要性。如果一项标准对某项活动的限制达到不能接受的程度，那么要么该活动失去价值，要么员工会忽视该标准的存在，选择合适的级别会使更宽范围的活动受益于标准的制定。如图5所示。

　　图5 标准化的4个级别



　　* 第一级 标准工作方法 

　　限制重复性任务的变更是为了减少错误、疏忽和交流中的浪费。显然，某任务的变更越是受到限制，为特定需求定制该项活动的可能就越小。因此，只有对最常规的任务才采用标准工作指示。严谨的工作定义能使项目成员可以快速准确地工作。在这一级标准下，学习曲线带来的益处达到最大，因为工作每次都以同样的方式完成。不要认为研发型项目活动中就没有机会可以应用此类标准，像绘图格式的规定、设计变更单的设计、文件控制流程、项目状况评审、项目衡量标准、批复周期等都可以应用标准工作方法，以减少重复性项目活动中的浪费。

　　* 第二级 指导方针和模板

　　从研发型项目工作的角度看，可以因事制宜进行调整的指导方针或模板更有用。这一级上的标准只为团队成员的活动定义一个大致框架。模板的好处远不止节约数小时的多余努力，如果涉及项目的所有规范都有共同的格式，包括章节编号、单位详细程度等等，那么项目成员都知道哪里查找所需信息，交流成本会显著下降，有了共同的格式，重要信息不太可能被忽略和遗漏，减少了后面的修订工作，避免代价高昂的错误。

　　* 第三级 检查表

　　检查表可以避免完全自治和独创流程中的致命错误。可以制作项目重要阶段、重要环节的考虑事项检查表，这类表格不是要限制团队成员，而是提醒他们容易忽略的关键问题有哪些。检查表是记录先前项目经验的绝佳办法，而不施加不必要的限制或额外工作。

　　* 第四级 工作准则

　　建立工作准则的目的是为了清晰地划分关键项目活动的对错界限，建立衡量团队成员活动的是非标准。例如，要求所有项目可交付物获得客户反馈的行为标准是在鼓励负责任及信息流的通常；项目团队成员与客户所有接触必须及时报告项目负责人，该工作准则可以避免沟通中的扯皮和误解。工作准则可以采用明确术语的、简明的一句话表述可以或不可以接受的行为。

　　和任何需要纪律才能执行的流程一样，工作准则自然需要强制执行。对未经训练初出茅庐的团队在成员迷失方向时需要一些和善的告诫。重复犯错者，必须以明确条文加以约束，迁就必定会影响项目价值的创造。

　　相信，标准化不仅能正向影响研发型项目绩效，同时可借助企业所建立起来的一套稳定的可积累的架构，使得项目过程中的知识能得到最大程度的复用。

(来源：项目管理时代)