兼并收购、BPR、ERP项目……如火如荼的管理变革，让人们忘却了暗流汹涌的风险和失败。斯坦福大学的两位教授提醒企业领导人，变革前最好三思而后行，先问自己八个问题。

“变革和灭亡，你要哪一个？” 一位管理大师这样问道。人们相信，变化愈加迅速的环境，要求你持续提供新产品、新服务和新的商业模式，否则，你将被他人取而代之。记者们也把荣耀归于那些经历了伟大变革的公司和他们的领导人……

然而，变化和革新是把双刃剑，当公司尝试新东西时，多数情况带来的是失败。有时，新技术、新产品的利益会被有意无意地放大，一部分风险和副作用也被掩藏起来。以管理软件为例，比如ERP系统，很多人劝你使用它，不是因为这对你有利，而是这能让他赚钱。Oracle在 其网站上列举了上百个成功使用他们产品而提高效率、节省成本的客户。显然，它不会列举任何失败的案例，也不会告诉你，典型的企业管理软件项目的花费和上线 时间是预计的两倍。斯坦福大学的一个财务管理软件项目变成了一场噩梦，以至于校方不得不向职员道歉；而俄亥俄州政府则因为一个ERP项目，起诉仁科公司。

ERP的失败只是一个对变革过分乐观的例子，我们可以从许许多多的管理变革中看到风险和失败。

这场变革值得吗

在组织进行重大变革前，没有人能准确预计变革能否成功。不过，企业领导可以在变革之前问自己8个问题，以增加正确决策的概率、降低风险，并且在犯错误后及时回头。

1. 这个新的实践比你现在的做法好吗？

有些做法可能不是改进，因为你的组织中可能已经在运用了，只是你不知道而已。这种例子很多。一家大公司的生产部门雇佣我们的学生成立一个项目小 组，让他们开发一个雇员规划模型，以便能用产品的历史数据来决定未来需要雇佣多少临时雇员。当这个10周项目进行到第６周时，管理层突然发现CFO已经使用一个同类模型很久了。这个项目在没有结果的情况下被终止。

即使这个实践对你确实是新的，但它一定比现有做法好吗？在另一个公司成功的做法可能是由于适应了其条件和以往的组织特点，却不一定适合你。你看到 失败例子了吗？“这次，我们会不同。”—管理者常有过度自信的误区，认为别人失败是因为犯了一些简单错误。事实可能恰恰相反：你和别人一样。

2.这个变化真的值得为之付出时间、精力和金钱吗？

即使这个变革真的好于现在的做法，也不一定值得改变。在变革展现出的诱惑前，高管们可能会低估成本，高估收益。小心！转换成本让得到的利益所剩无 几。还有一种“别人的草地更绿”的心理效应：作为外部人，我们看到的是别人变革的巨大收益，却忽视了其中的辛劳、缺点、风险和失败。

3.如果只做出一些象征性而非核心性的改变，会不会更好?

每个组织都有很多不同层次相互交织甚至冲突的目标。有时，一些利益相关者，如员工、媒体、分析师、股东，会要求组织做一些无法承受的变革。有时，组织想给外部传递出“我们正在进行变革”的信号，但并不进行实质性的变化。比如，管理层宣布股票回购计划，表达其对公司未来的信心，但实际上并不采取行动。有效的公司能够通过一些象征性的变化，保护其核心业务不受一些干扰因素影响。

4 .是否这个变化对你自己有利，却对公司不利？

研究表明，公司拥抱管理时尚（如全面质量管理）对企业绩效的影响是不明显的，但可以营造锐意进取的形象，对CEO的个人职业发展有利。这就可能激励高管采用一些对组织无益的做法来谋求个人利益。这也有助于解释为什么收购常常破坏企业绩效，管理层却执意为之：虽然手中股票的长期价值可能受损，但领导一个更大的企业能提高自己的收入和地位。从中斡旋的投资银行也因为交易成功而获得大笔收入。如果某个变革只是对自己有利，却损害了组织利益，需要慎重，因为从长远来看，这会让你处境尴尬。

另一方面，变革肯定会对一部分人有利，对另一部分人不利。管理者需要认清这个基本事实，再分析变革的提出者、拥护者、反对者的各自位置，权衡取舍。

5.你有足够的权力让变革成为现实吗？如果没有，就忘了这件事吧

在一些人眼里，“权力”可能和“公司政治”一样不是个好词，但它却是组织生活的必需。而且，拥有公司高层，甚至一把手的支持，并不表示变革一定成 功。许多经理人是在推行变革的过程中才意识到自己的权力有限。人们需要了解组织的“权力地图”，猜想谁可能在多大程度上支持或反对变革、要获得谁的支持才 能让变革成功，并且通过各种手段来获得这种支持—从闲聊到公众论坛、从民意调查到观察面部表情来推测政治风向的细微变化……

尽管进入了信息时代，组织还是由人构成的。无论是多么聪明的一组人，在一段时间里能学习的、能决定的、能行动的都是有限的。如同诺贝尔奖得主西蒙所 说，这个简单的常识却常常被经济学家和经理人忽视，以为员工的潜力是无穷的。太多的选择会让人们丧失行动的能力。一项对美国半导体企业的研究表明，尽管有 丰富的产品组合可以延长企业寿命，但同时引入过多的新产品是危险的。在引入一项新产品后短期内有业绩增长，但这种增长可能是由于加大了顾客和员工的负担， 公司倒闭的可能性也因此加大了40%。

引入管理举措也类似。一些企业中有一种“月度热点”现象，高管每月关心的话题都不一样，这会让中下层经理无所适从，反而没有了执行能力。有时候“少就是多”，抓住少数几个变化大力推进，比多个项目全面铺开更容易成功。

7.人们能随着变革进程一道成长吗？

变革的组织需要有一种智慧：能在现有知识的基础上行动，同时对自己的所知表示怀疑。要能把变革方案视为一个起点，然后从自己和他人的经验中学习，在随后的过程中加以完善。如果一个变革不能在其后的过程中不停地更新，或者组织不善于学习，变革的风险将大为增加。

8.事情出错后能停止下来吗？

上面提到的更新的极端形式是终止变革。如果一个变革能在被证明错误后终止，风险就小了很多。当然，这样的损失也会很大，因为一个变革开始后，它就 有了自己的生命。特别是人们有一种“承诺升级”的心理。著名学者Barry Staw有一项早期研究：在得知事情将不妙的情况下，人们反而把更多的资源来投入到起初的决定中去。这种心理在人们生活的许多领域都有体现。

另一种心理更为可怕：回避对过去决定的反思。承诺升级至少还会看过去的决定，而回避反思则根本不往回看。我们观察过不少董事会做出重大决定（收 购、改变战略、雇佣新的CEO）的过程，却很少看到他们反思以往的同类决定。这不是说要追究责任，而是要从中学习——没有反思就没有学习。有人会说，“不 要为打翻的牛奶哭泣”，企业要在现有的条件下继续前进。这有几分道理，但是，如果一点也不反思牛奶是如何打翻的，未来重蹈覆辙的概率就大大增加了。

变革成功四要素

这是另一个流行的说法：变革都是长期而困难的，所以最好缓慢进行。但如果你相信这个说法，变革就会变得更加困难。这个传统的、但是有缺陷的观念， 是很多变革失败的原因之一。这个观念还包含“自我实现”的能力：如果你预期变革困难，并且需要很长时间，那它就会“如你所愿”。比如，我们常听企业高层和 咨询顾问说“企业文化的变革是困难的，而且要经历很长时间”，这个说法可能导致最终什么事也做不了。

首先，有一种“最终期限效应”。想想你在学校的时候，如果某个课程论文要在12月10日交上来，你会什么时候动手写？10月？老实说，大多数人都 会等到期限临近才开始动笔。如果企业领导说“文化变革要用5年的时间来完成”，员工什么时候会开始变革？可能要到第四年。而如果员工迟迟不开始变革、不为 之投入资源，变革完成的时间会被人为地延长。

其次，存在一种“紧迫效应”。领导特别重视的事情一般不会被推迟，相应的，如果某件事常常被推迟，那意味着这件事不是特别重要。所以，当领导人宣 称文化变革要很长时间时，员工会如此解读—这件事不是最高优先级。人们会积极推动一个不那么重要的事吗？一般不会。所以，变革需要长时间的说法，使得投入 变革的精力减少，造成变革更加困难和费时。

最后，还有一种“预期效应”。如果我说事情将会困难而耗时，实际上给了你一个避免或推迟变革的理由。人们更愿意去做那些不那么困难的事。所以，这个信息又进行了“自我实现”。

但是，巨大的变革都是长时间的吗？不一定。大陆航空用 了1年，就完全改变了客户服务文化。Magma 铜业公司把冲突不断的低效文化转化成合作和高生产率的文化，仅仅用了18个月。1989年，Magma处于破产边缘；而到1992年，《工业周刊》已经用 封面文章记录了它的全面复兴。D***ita，美国最大的肾脏透析中心运营者，2000年即将倒闭，新CEO用了不到2年的时间全面改变了公司文化，之后几 年，股价从2美元涨到40美元。

这样的例子还能举出很多。它们的含义是：变革并不非每个阶段都困难重重，并且要拖延数年才能完成，关键是如何执行。组织理论大师James March认为组织有惊人的适应性，可以迅速改变。我们发现，当具备关键的条件时，即使遇到困难，变革也能坚持下去。这些关键的条件包括：

(1) 人们对现状感到不满；

(2) 未来的方向比较明确（至少在多数时间），并且人们能专注于这个方向；

(3) 人们有信心，甚至有些过度相信，变革将成功；

(4) 人们能预期变革是一个混乱的过程，并且能接受与之相伴随的迷惑和焦虑。
这四个条件可以被称为“成功变革四要素”。经理的职责就是确保“四要素”的存在，并且投入资源补充欠缺的某个要素。

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当企业领导谈论“变革阻力”时，事实上是下属（有时是董事会成员、股东或媒体）的做法不符合他们的期望。然而，阻力的存在未必是坏事，就如我们谈 到的，阻力有时防止组织盲目地做一些傻事。即使是看起来非常好的变革，也伴随着巨大的风险和不确定因素，所以，变革前最好三思而后行。否则，“变革，或者 灭亡”，可能会变成“变革，然后灭亡”。