学习：

从工作中学习的人，等于别人付钱让他上学。

研究一个人良好的观念，胜过挑剔他的缺点。

你从工作中学到的，比眼前得到的报酬更可贵。

教育：

好老师一定是好学生。

教育是开发内在的力量，所有的教育最终靠自己的体会，没有人能够根本上教育另一个人。

我们应该多教育员工，而不是教训。

对于满口“别人都说…“的人，问他：“别人是谁？”

     心态：

         子曰：三人行，必有我师焉。

         专家就在你身边，但他（她）就是不告诉你。

         高调的看世界，低调的做人。

成本:

    你让我的工厂的每个环节节省十分钱，我让你平步青云。

　　当公司把员工当作“人手”时，那么他就是“人力成本”；把员工当作独立思考的“人”时，那么他就是“人力资源”、“人力资本”。

    企业最大的成本就是没有经过培训的员工。

目 录

1 库存周转率的意义

2 变革的条件

库存周转率

前面讲了ERP是什么，可ERP到底可以给公司和员工作具体什么了？会有什么样的效果？达到效果的条件和到底应该怎么实施？为什么那么多ERP项目为失败？下面我们将通过案例来说明和推理ERP所能做第一个事情：降低库存周转率。

现在的企业尤其是制造业，都存在什么问题了？

订单忽多忽少，客户需求随意变动，员工流动率大，生产计划不准确，订单无法及时交付，一方面积压了几百万的库存，另一面生产还存着物料短缺，辛辛苦苦忙了一年，一看年底报表的利润远没有预见的多。

问题已经存在了，应该怎么解决，通过优化管理。

这些问题并非独立存在，之间有着千丝万缕的关系。

先阐述一下库存存在的原因：

一．为了保持运作过程中必要的经济性，比如获得大量购买的价格折扣，批量运输以降低运输成本。

二．为了调节供需之间的不平衡性，生产连续的平稳性，需求是波动的，因经需要一定的库存来调节平衡。

三．规避风险，如预测原料市场将会涨价，通过储备库存规避风险。

四．隐藏的问题和原因：该发的没有发出去，该进的没有买进来。

这里有个概念要解释:库存周转率

其实对于不同的企业有不同的方法来看待它。一般来说，看生产用料数量和平均在库数量的比率，也就是想看看你卖的东西放进仓库多少次了。由于仓库的物料繁杂，不可能从数量上去衡量，那么就可以用金额去表示它，对我们宝晖最简单的表示：库存周转率=一定时期的出货成本/平均库存价值。

很简单的算法，如公司在200７年一季度的出货成本为300万元，其季度初的库存价值为280万元，该季度底的库存价值为320万元，那么其库存周转率为300/（280+300）/2=1次。相当于用平均300万的现金在一个季度里面周转了1次，赚了1次利润。照次计算，如果每季度平均出货成本不变，每季度底的库存平均值也不变，那么该企业的年库存周转率就变为300*4/300=4次。就代表宝晖1200万的现金在一年周转了４次。

知道了库存周转率，现在来分析一下库存带来的危害：第一，是占用资金，引起现金流紧张，增加企业利息的支出。现在的手袋业竟争激烈，不多的利润很可能大部分支付利息了，如果负债率低，那就代表所有者必须追加投资，投资增加，利润不变，代表企业赢利率差。第二，库存的增加就意味着仓诸压力增大，占用企业用地面积，还要增加仓付保管费用。第三，增加企业运作风险，上面我们在库存产生的原因里说到：库存可以规避风险，如预测原料市场将会涨价，通过储备库存规避风险。但市场是波动的，企业持有库存，既可能规避市场波动风险，也可能增加企业的风险，而且我们要分析宝晖的库存增加到底是有意识的预测风险而增加库存，还是不得已或无意识的增加库存。从总体趋势来说，随着技术进步，生产力水平提高，宝晖的大多数原料的价格呈下降趋势，因此持有库存对于企业来说，风险更大而不是规避风险。

有人可能说，我东西放在那里又不是不用，搞不好布什和内贾德打架，还可以升值。第一，东西买回来，占地占资金，而正在生产的要另外花钱买；第二，我们是生产型企业，非贸易公司，原料升值，我们不卖就赚不到差价，就等于没有升值，而产品升值的幅度如果小于原料升值的幅度，那就代表这个东西没什么利润了，而我们由于原料堆集，资金占用，不能转型生产其它高利润的产品，也就是降低风险规避能力。

还是上面的例子，第一季度出货３００万，平均一个月产值100万，平均库存是３００万，也就是说我们有两百万的现金没用到当月生产中。

假如宝晖的资产负债表如下:                                                                                            (HKD)       

资产	负债	所有者权益
5,000,000	4,000,000	1,000,000

虚构数据，仅用案例表示用.                                                                                               

全年出货成本1200万，平均库存为300万，年库存周转率为4，假如每季度制造成本(包含工资，固定资产折旧及其它费用)200 万， 也就是说每个赢利周期需要500万来周转，假如销售毛利为10%,银行利息为５%,那么销售额为1320万，毛利为120万，需支付的利息为20万，同时到年底仓库清理，有３０Ｗ的原料作废料处理变卖了１５万，那税前利润为120-20-15=85万。

来年减少了库存，加快了周转率，假如平均库存为100万，出货量未变，库存周转率为1200/100=12,制造成本还是200万，那么每个赢利周期只需要300万投资就可以使工厂转起来，那么现在资产负债表如下:

                                                                                                                     (HKD)       

资产	负债	所有者权益
3,000,000	2,000,000	1,000,000

虚构数据，仅用案例表示用.                                                                                               

同时，由于库存的减少，使得废料机率大大降低，按同比算，需作废料处理的原料为30*(300/100)＝10万，变卖了５万，那税前利润就如下：

120-200*5%-5=105万。在出货未增加的情况下，投资减少，利润增加，单位赢利能力大大增强。

上面用了太多的假如，另外资金周转率、加快库存周转率使运输成本，管理成本上升和其它一些因素未列其中，但库存周转率加快使企业获利是不争的事实，且得到利润大大高于其带来的上升成本，纵观现今的优秀企业，无不在库存上下功夫，这方面的典范就是Dell、Sony所倡导的“零库存”。

既然提高库存周转率能带来利益，那么怎么执行？执行的条件是什么了，请看下图：

要提高库存周转率的条件：

变革的条件

对变革的抵触或变革阻抗是变革的动态特性。所有的变革都会遇到阻抗，这也有正面意义，那就是助于维持日常运作所必需的组织稳定性，使组织对于那些不必要的变革具有免疫力；而它的负面作用是，降低组织对于环境的适应能力和对于新战略的执行能力。因此，要让组织根据环境的变化改变其自身并且效实施新战略，领导人就必须设法克服组织对变革抵触。先了解一下阻抗产生的原因。
　　由于环境的改变，原本正确的事情变得不正确了。这时，人们需要停止做错误的事情，开始做正确的事情。但是