研发绩效管理的七个常见误区

     对研发人员的绩效管理是企业绩效管理工作的重点，但由于研发人员的工作与一般的生产工人、操作人员相比具有复杂性、创造性、周期性，因而在研发绩效管理的实施过程中存在一定的难度。据有关调查显示，“如何构建有效的研发绩效管理体系”已成为困扰研发部门甚至企业领导的管理难题之一。在具体的操作中，往往出现研发绩效管理制度执行不下去，或者流于形式，或者效果不明显，或者起了负面作用等现象。于是许多人对研发绩效管理产生怀疑，对研发绩效管理给予否定。原因出现在哪里？笔者认为，究其原因在于大多数企业在推行研发绩效管理过程中，对于研发绩效管理的理论和方法没有进行深刻地理解，陷入了研发绩效管理的误区。

误区一：绩效考核等同于绩效管理。
    目前大多数企业绩效管理还停留在事后考核的阶段，绩效考核仅限于“秋后算帐”，既当员工开发工作结束以后，再来就员工的工作业绩进行评价和衡量，比如计划的达成率、出错率等等，并根据考核结果给予物质或精神的奖励和惩罚。这就违背了绩效管理的初衷，使员工对考核的态度是谈虎色变。
我们理解，这首先还是观念转变的问题：研发管理人员看了大量关于绩效管理的资料，听了一些培训课程，可最终管理思路还是停留在绩效考核的路子上，认为只要绩效考核搞好了，分配公平了，就解决了最大的问题－比如季度末或者年底末考核、保证奖金的公平性等等。这是典型的为考核而考核的思想。其实绩效管理最大的用处还是为了引导员工，保证公司的整体目标得以实现。尤其是研发人员的考核，更多的应该是为了改进，为了研发能力的持续提升。

误区二：绩效管理纯粹是HR的事情
   企业很小的时候，掌握一些人力资源的方法论还是很有好处的，但是如果企业做大了以后，你会发现如果不懂业务，没有业务的驱动，是无法搞好研发的绩效管理的。
如果你的研发流程没有理顺，就贸然去梳理研发绩效管理体系，往往会发现头绪太多，越理越复杂，为什么？如果没有一个清晰的流程体系，参与产品开发的每个角色会涉及到哪些流程，应该完成哪些活动，职责和权利是什么等等都不清楚。比如产品经理和系统工程师级别和普通工程师的活动和职责是不一样的，而很多的公司，经理们在做具体的产品开发，普通的工程师也做具体的产品开发；经理们在做需求和系统方案的设计，普通的工程师也在做，往往是“高手不高，低手不低”，反正大家都很忙，忙得又不是点子上，大家都在“打乱仗”。如果你的研发体系不顺畅的话，建议还是先从基本的工作开始，最后才是绩效的梳理。
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对研发人员的绩效管理是企业绩效管理工作的重点，但由于研发人员的工作与一般的生产工人、操作人员相比具有复杂性、创造性、周期性，因而在研发绩效管理的实施过程中存在一定的难度。据有关调查显示，“如何构建有效的研发绩效管理体系”已成为困扰研发部门甚至企业领导的管理难题之一。在具体的操作中，往往出现研发绩效管理制度执行不下去，或者流于形式，或者效果不明显，或者起了负面作用等现象。于是许多人对研发绩效管理产生怀疑，对研发绩效管理给予否定。原因出现在哪里？笔者认为，究其原因在于大多数企业在推行研发绩效管理过程中，对于研发绩效管理的理论和方法没有进行深刻地理解，陷入了研发绩效管理的误区。

误区一：绩效考核等同于绩效管理。
目前大多数企业绩效管理还停留在事后考核的阶段，绩效考核仅限于“秋后算帐”，既当员工开发工作结束以后，再来就员工的工作业绩进行评价和衡量，比如计划的达成率、出错率等等，并根据考核结果给予物质或精神的奖励和惩罚。这就违背了绩效管理的初衷，使员工对考核的态度是谈虎色变。
我们理解，这首先还是观念转变的问题：研发管理人员看了大量关于绩效管理的资料，听了一些培训课程，可最终管理思路还是停留在绩效考核的路子上，认为只要绩效考核搞好了，分配公平了，就解决了最大的问题－比如季度末或者年底末考核、保证奖金的公平性等等。这是典型的为考核而考核的思想。其实绩效管理最大的用处还是为了引导员工，保证公司的整体目标得以实现。尤其是研发人员的考核，更多的应该是为了改进，为了研发能力的持续提升。

误区二：绩效管理纯粹是HR的事情
企业很小的时候，掌握一些人力资源的方法论还是很有好处的，但是如果企业做大了以后，你会发现如果不懂业务，没有业务的驱动，是无法搞好研发的绩效管理的。
如果你的研发流程没有理顺，就贸然去梳理研发绩效管理体系，往往会发现头绪太多，越理越复杂，为什么？如果没有一个清晰的流程体系，参与产品开发的每个角色会涉及到哪些流程，应该完成哪些活动，职责和权利是什么等等都不清楚。比如产品经理和系统工程师级别和普通工程师的活动和职责是不一样的，而很多的公司，经理们在做具体的产品开发，普通的工程师也做具体的产品开发；经理们在做需求和系统方案的设计，普通的工程师也在做，往往是“高手不高，低手不低”，反正大家都很忙，忙得又不是点子上，大家都在“打乱仗”。如果你的研发体系不顺畅的话，建议还是先从基本的工作开始，最后才是绩效的梳理。

误区三：将绩效评价等同于绩效管理
由于缺乏科学的绩效指标的分解工具，国内企业的绩效考核指标体系往往没有形成统一关联的、方向一致的绩效目标与指标体系。毋庸置疑，一个企业能否健康地发展往往依赖于是否拥有明确的战略。但是再好的战略还需要企业的员工共同努力去实现。
实际中，有些公司起初觉得个人绩效承诺（PBC）的工具很好，但是一段时间后发现制定PBC容易流于形式，有的员工PBC几个季度都没有更新，反正写来写去都是譬如开发的计划准确率达到多少，出错问题数目等等。
这反映一个什么问题呢？为什么业界用得比较好的工具，到了公司就走形式了呢？
基层的员工反映不知道应该写些什么，这时候我们的领导应该好好想想，PBC的本意是为了让公司的目标或者战略能够层层分解下去，不是为写而写，如果公司的各级领导没有通过这种形式将目标分解或贯彻下去的话，也没有起到正向牵引的作用，也就是“有了一个形，但是还没有神”。
我们一定要明确绩效管理是各级管理者的主要职能，责任主体不是人力资源部门。绩效管理是一个自上而下的行动，需要高层重点参与、主导，高层更要具体参与到绩效管理中，根据公司的当前的形势，提出季度、年度的主要改进方向，然后部门经理、项目经理需要层层落实将公司的改进方向变成具体的行动。

误区四：关键业绩指标空泛化
在考核指标收集上不同程度地存在一些偏差，如考核指标与公司战略之间没有实现有效的承接；指标与指标之间缺乏相互关联的支持逻辑，不能解释公司的战略；上级与下级、部门与部门、员工与员工之间的指标缺乏内在的关联性等。
很多企业提取关键业绩指标过于空泛化，只是根据现成的指标库或模板生搬硬造，而没有根据企业的战略规划、业务流程、行业特性、发展阶段、组织特性、员工特性等进行深入的分析，导致进行考核的关键业绩指标具有普遍性，而不具有适合企业特征的针对性。由此必然导致考核结果的失真，并且很难获得员工的认同。
同时每年度、每季度的绩效目标都可以不同，不能一成不变，需要结合当前的工作重点进行动态调整；绩效指标的评价即可以纵向比，本季度的表现与上季度的表现比，同时采用横向比，不同项目组对比、不同员工比，这样可以反馈绩效的提升。

误区五：公司利益和员工利益未能与绩效挂钩
很多企业的文化都是要求“员工以企业为家”、强调员工的服务意识、奉献意识等等，着重强调员工对公司的贡献，几乎很少提公司对员工的回馈，尤其是研发加班多，任务重。
同时很多企业的绩效考核结果应用性很差，有的企业考核结果与其他体系毫无关联，使考核流于形式，长此以往，最终导致员工对考核的不信任和冷淡，使考核仅仅成为书面化的“走过场”，有的企业则矫枉过正，将考核结果滥加应用，使员工对考核心存恐惧，最终导致员工的业绩不升反降。比较科学的绩效考核结果的应用，应该兼顾企业和员工的利益和发展要求，根据员工的个性特征提供不同的应用模型，从而保证每次的考核结果能真正让员工认识到自己的差距并加以改进，或者认识到自身的优势并加以保持。这才是推行绩效管理的意义。

误区六：考核角度的片面性
很多企业推行绩效考核时，只关注单个研发人员的业绩好坏，而忽视了对产品开发团队的考核，这是不科学的，从管理角度看也会带来不可忽视的恶果。比如如果产品开发的绩效不好，但是其中部分的员工绩效很好，那么这部分员工的绩效是否应该评价为好呢？
其实，有很多指标是有关联性的。一般，原则上我们认为团队绩效差的，必然导致团队成员的绩效差，不管其中个人表现如何，至少团队成员绩效好的概率是比较低的；团队绩效好的，团队成员获得好的绩效的机率相对要大。
否则的话，会错误地引导员工培养过多的“个人意识”，并不惜牺牲同事的利益，破坏组织内部的协调关系；其次，它会产生“木桶效应”，由于业绩上存在一个“短木板”，而降低整个“业绩桶”的承重能力或使用寿命。因此，科学的绩效考核体系，应该同时兼顾企业、团队、个人三个层面的考核，并通过一定的权重分配来准确衡量一个人的价值和业绩。

误区七：考核指标体系太大
很多企业看到业界标杆的研发绩效管理模式，比如一套完善的KPI体系，光是团队指标就有好几十个，马上就感觉自己以前的考核方式和指标有很大的漏洞，问题很大，需要加以完善，比如补全自己的指标体系。于是花很大的精力来制定自己公司的绩效管理体系。但是到了最后这么多的指标放在那儿成了一纸“空文”。
首先还是根本的问题没有解决：流程和项目管理体系必须是完善的，如果不具备这个基础就谈不上完善的绩效管理，否则这些指标从何而来？含意是什么？期望达到的目标是什么？；其次这么多的指标，如何收集也成了一个大问题，是不是需要ＩＴ的支撑？是不是需要进行相关的指标分析？是不是值得投入额外的管理精力等等，都是公司必须提前考虑的方面，否则还不如就抓住几个关键的指标，解决主要的问题。