该帖子同步发布于博客：“漫谈接手“半截”项目”

漫谈接手“半截”项目

进入21世纪这几年是全球IT行业发展最快的几年，也是国内IT行业项目管理成长最快的几年，亲身经历，亲眼所见的各种各样的软件项目真的是太多了，用一句套话来讲：“成功的项目总有相似的特点，但失败的项目却总是千奇百怪”！凡是有点经验的同行都明白接手“半截”项目意味着什么：临阵换将，如果不是眼看要打败仗，轻易不会有主帅做这样的决定！

多数“半截”项目意味着已经失败了一半，能否扭转乾坤，关键就看下一半了。所谓“乱世出英雄”，有当英雄情节的人干“半截”项目最适合不过了，不过英雄就是英雄，没有真本事是绝当不了英雄的！

“半截”项目典型问题一：需求没做好

虽然说失败的项目千奇百怪，但就对“半截”软件项目来说，我发现一个比较普遍的现象，就是多数需求做得都有问题：要么方法不得当，需求调研后产生的东西根本不是客户所需要的；要么就是需求范围控制不住，项目成了无底洞。前者肯定会导致客户极度不满，进而公司也难有受益；后者一般来说客户会比较开心，但绝对会让公司账面产生很大亏损！

笔者曾经有一次亲身经历，本人的职业生涯中曾短期就职一家国内知名的电子政务公司，公司老总是典型的海归，博士，在开公司前是某著国际名企的IT建设专家级顾问，回国后与多个专家学者、政府官员著有一套有关电子政务的大部头，有幸拜读，内容那真是翔实，但我真希望能有哪位“公仆”能认真读上一遍这些大部头，我想对我国的电子政务建设将会起到极大极大的作用。无论如何，该公司的权威性是有的，政府公关能力当然也很不错，我去的时候公司业务真的正是如火如荼，遍布全国各地。这样的公司自然是我等“项目经理”大展身手的好地方。就是在我入职面试的时候，老总跟我哭诉衷肠：“我们公司项目现在有很多，但大都不能按时完成，一个合同项目做成了无止境，不知道该怎么办？”老总这么坦诚，我深受感动，就比较直白的回答了：“这样的情况我了解国内的软件项目挺多的，一般都是跟客户关系不错的，所以客户提出了要求就做，没有需求基线，最后就导致需求刹不住车了……”最令我惊讶的事情出现了，老总居然立刻拿起电话拨通了一号码：“X某某，抓紧时间把你们的需求基线定下来，一定跟XXX说清楚，我们这期合同只做需求基线内的工作……”

这件事情给我印象太深刻了，之所以描述这么详细，我是想说明两点：一、纵然是资深IT人士，“金牌海龟”，对项目管理也不是都清楚；二、不正确的项目管理方法所产生的危害太让老总伤神了！

需求是项目成功的根本，那是项目的方向，方向都错了项目岂能不失败！我观察到60%的待接手“半截”项目存在这个问题。对于需求调研和需求分析有专门的著作论述，我不再赘言，但对于软件项目来说，我想再强调一个已经实践证明及其成功的需求调研方法，那就是“快速原型”。几乎所有的软件项目都需要IT专业人士和非专业人士合作才能完成，“快速原型”这是IT专业人士和非专业人士沟通的桥梁，是实践证明的最为有效的需求调研方法，尤其是对办公自动化、各类网站等对界面个性化要求极高的项目来说。

需求基线是实际的项目范围，如何控制好需求基线是一个合格项目经理所必需具备的基本能力。范围不能有效控制，这样的项目注定是失败的。在实际操作的过程中，一定要跟客户沟通清楚，说明需求基线的实际含义，并一定要落实到纸面上让客户签字。一定要跟客户沟通清楚两点：一、需求基线签字后，客户可以根据需要再向变更控制委员会（由双方项目管理人员，技术人员，商务人员，主要领导共同组成）提需求变更申请；二、一定要让客户明白，需求变更申请属于合同外范围，需要另外结算。前者不说明，客户的业务人员会不肯签字，因为他担心他的业务需求没完全说清楚，有遗漏就不给做了；后者不说清楚，客户会以为需求变更是白干，项目验收后，需求变更申请的款项将很难收回。当然，需求变更控制委员会和需求变更申请流程最好是写在合同中。如果合同中未有文字说明，项目经理一定要把上面两点做到位，否则项目注定要失败。

“半截”项目典型问题二：技术架构选择错！

“半截”软件项目第二大类问题就是技术问题，尤其是技术架构选择。由于IT行业发展实在太快，各种各样的语言，设计思想，技术架构五花八门，层出不穷，不要说在此行业工作3、5年，就是10年，20年的技术牛人，也没有谁能说掌握了所有语言，设计思想，技术架构的，有很多东西真的可能是资深软件开发人士都未曾听说过的，所谓大师级人物也只是能精通一类，熟悉，了解其他几种。国内IT行业相比欧美起步较晚，但因为Internet，资讯真的是很快，你不了解的东西，客户可能已经听说。国内曾经有不少项目出现了客户明确要求采用哪种语言，哪种技术架构为前提来实施项目的。对此，项目经理一定要慎重。再套一句话，“没有最好的，只有适合的”，选择技术架构是项目团队需要慎重的一件事情。项目的目的首先是产品要保证满足客户的业务需求，“条条大路通罗马”，不能先选择一条很好的路，但根本搞不清楚这条路是否能通向罗马！通过项目是能学习技术，培养团队，但还是那句话，一定要认清终极的主要目标，主次分清。一定要跟客户沟通清楚，讲明风险，利害关系！半截接手这类项目，请一定要认识清楚自己的能力，如果对该领域的技术不精通，千万不要自不量力去接手。千万要明白，再优秀的项目经理也不是万能的，不能做，不该做，万万不要做！

“半截”项目典型问题三：管理混乱

“半截”软件项目的第三大类问题就是管理混乱。这肯定跟前任的责任心，能力，性格等有很大关系。但你要接手该项目，千万不可当面否认其不足，挑他缺点，一定要多体谅对方。他是你了解项目情况的一个最为重要的一个人选，你需要他很好配合，才可能快速的接手项目。也许你通过跟他沟通会发现，项目你接手了一样难以保证项目成功。一个项目的成功，是太多人合作的成果，太多因素是项目经理根本无法控制的。因此，切记要跟前任很好合作，千万不可自大，否则他刚脱离苦海，你就步入地狱，从此“永世不能翻身”，嗬嗬，英雄不成倒成了狗熊！

“半截”项目更需要能力全面的项目经理

大型“半截”软件项目，往往是各种问题并存，这真的需要项目经理具备全面的项目管理能力。我注意到国内有一种现象，那就是突出“人格魅力”，贬低“理论方法”。这种现象随处可见，说什么掌握了PMBOK只能算是学会了项目管理的20%，剩余的80%靠自己。这种言论害人非浅，我相信很多人会被这二八言论迷惑，极度轻视漠视PMBOK，不屑一顾。知行合一是极难的一件事情，但如果根本不知道，更妄论说什么能做好。仔细看看网络上，各类项目管理方法理论完全与众不同，独创的理论有多少？IBM的项目管理也好，微软的项目管理也好，与PMBOK比较，IT行业的项目管理方法，涉及的领域，过程，是非常相似的，绝大多数根本就是相同或者相通。项目管理需要大局意识，项目经理只有对项目管理涉及的过程和知识领域熟悉在胸，再结合一些工具，方法，才能真正驾驭好各类大小的项目。学习，就是踩在优秀的前辈肩膀上在前进！作为项目经理，因为要不断去解决各种各样的问题，一定要系统全面地学习好现有的项目管理理论，才能做出更多创新，才能有更高的成就！千万不要以为靠自己的聪明才智，实践就能自学成才。真是这样，那不知道要做多少弯路了。我遇到过不少“技而优则仕”的项目经理，因为技术至少还不错，又参与过项目，就认为项目管理不过那么回事。这样的人带小项目或许还行，一旦项目上了规模，就难以驾驭，不知所措！

一定要弄清“半截”项目问题根本原因

“半截”项目有各种各样的问题，基于经验和见识，在接手前对于存在的问题可以做些准备，但不要盲目猜测后就确定是哪类问题。项目管理是实践，一定要实事求是，亲自求证。一点经验是一定要最快的速度熟悉所有项目干系人，切忌不可漏下。该项目现在的问题及可能就是因为前任未搞清楚干系人所导致。要跟项目干系人做全面沟通，不能听一面之词，多听多问，晚下结论。

“半截”项目要求快速解决主要问题

“半截”项目多数还有一大特征，就是时间相对紧迫。在有限的时间内快速的解决问题是人才能力的体现！一定要记住一句话：项目几乎永远有解决不完的问题，一定要抓住主要问题！最最重要的干系人就是你的客户，客户中最最重要的就是领导，弄清楚客户，首要是领导，不满意在什么地方，有针对地解决问题会事半功倍！在确认了主要问题后就要快速行动，先行解决这些问题，再逐步深入调查，去解决，步步走向成功！

接手“半截”项目需要更好的控制情绪

说起项目经理应具有的修养，性格，这样的文章网上有不少，很多描述得很全面，很具体，分析优劣也很清晰，新上岗的年轻项目经理建议一定要多看看。我体会很深的是控制情绪。“半截”项目多数都在失败边缘了，项目组人员情绪很好是不可能的。力挽狂澜需要雷厉风行的作风，但一定得控制好自己的情绪。控制情绪，控制未来！项目经理不仅要控制自己，还要控制别人，所以，首先得控制自己，才能控制别人！呵，有点绕口令哦。都知道项目经理是权力小，压力大，没有良好的心态，没有很好的自我控制能力，是无法开展工作的。IT项目多数都是年轻人，脾气暴，火气大是太正常的事情。因为无法控制情绪，营造良好气氛而导致项目“半截”走人的项目经理还是有不少的，千万不能前任刚因此而走，你又同样后脚踏来！

“半截”项目：机会留给有准备的人

“半截”项目是困难，是挑战，也是机会，机会总是留给有准备的人！是英雄总是要经历坎坷，风雨过后见彩虹，那是真正爽心悦目的美景。“半截”项目并不可怕，用正确的方法，以良好的心态去迎接“半截”项目，验收后跟大家一起喝杯庆功酒，你会感觉那酒甘美无比！

刘培臣 2008-01-27