复制该帖链接 收藏本帖

[回复] [引用]

     新产品开发对于公司的持续发展有着至关重要的意义，在业界衡量一个公司发展状况通常会有四个主要指标，分别是销售收入及增长率、新产品收入在销售收入中所占的比例、人均创利和人均成本，这四个指标分别用来评价公司的规模、可持续发展能力、公司的利润和效益以及公司的管理水平。业界领先公司一般新产品收入在销售收入中所占比例约在25%左右，而国内大量企业新产品比例在10％以下，而要改善新产品开发的效率、提高新产品的比例关键是解决新产品的驱动源，建立新产品驱动的机制。而在辅导多家企业建立新产品驱动机制的过程中，我们发现很多企业在新产品驱动源方面存在四个误区。

 

     很多企业新产品的开发完全依赖老板驱动，新产品开发的脉搏和节奏伴随着老板关注的神经而跳动。

     我们在辅导国内一家著名的烟草企业时，企业由于多年没有新品推出，产品销量持续下滑，随着领导层的更新换代，总裁新官上任，下决心投入重兵开发一款代表中式卷烟最高水平的新产品，由于总裁也是行业资深专家，产品定位、产品配方、产品宣传策划方案甚至香烟盒的颜色款式等各个细小环节均由总裁拍板，经过近一年的努力，该企业最终确实开发出一款获得烟草专卖局高度评价认为代表中式卷烟最高水平的产品，但市场表现却比较差，与企业当初期望相去甚远，而在剖析该款产品失败的原因时，做产品定位的人认为产品定位有问题但由于是老板定的，做产品包装的人认为产品包装有待商榷但也是老板最终选定的……

     当企业高速发展时，老板往往会忽略新产品开发，而当企业发展速度放缓企业发展遇到瓶颈时，老板又会匆忙投入重兵驱动大量的新产品开发。这样企业很难形成持续的新产品开发能力，而由于新产品开发是由老板驱动，新产品开发的各个环节都要老板决策和拍板，新产品开发效率较低，同时新产品成败与否的责任也完全由老板承担，不利于调动新产品各类人员的创造性、主观能动性和积极性，很多自身很好的新产品创意也由于执行不到位而夭折。

     当然，我们不否认很多老板具有敏锐的市场嗅觉、丰富的专业知识，也有很多不甚枚举的驱动成功的新产品甚至伟大产品的案例，但我们亟需把成功的经验、失败的教训进行总结，把老板的能力变成组织的能力，靠机制的力量去推动组织的持续发展。

 

      在辅导多家企业的过程中，我们发现产品开发团队是一种常态，而不是随着产品开发完成进行解散和资源的动态流动，这样研发部门在完成一款新产品开发后，为了不空闲下来必然会找些事干，就会顺理成章地会驱动一些新产品开发，而这种部门驱动的新产品开发通常都会存在很多隐患。

      我们曾辅导过一家国内软件的领导厂家，在一次销售年中总结会议上大家惊异地发现同一款产品的客户群差异非常大，客户规模、使用的功能和软件价格差异都非常大，大家就提出一个问题：我们这款产品的目标客户群是谁？但这个看似简单的问题却难倒了所有与会的高管，包括总裁和主管研发、销售、市场的高级副总裁们，都不能回答这款产品的目标客户群体。会后大家也开始反思为什么我们的产品没有明确的目标客户群？三个月后，一个研发事业部一款新产品v4.0完成发版，产品开发团队经过2周休假后，事业部总经理一份V5.0的开发计划摆上主管研发副总裁Y总的案头，Y总问：为什么要推出V5.0，目标客户群在哪里？ 事业部经理反问到：V4.0发版了，我们部门70多人，不能闲着，不做5.0做什么呢？至此，高级副总裁若有所思自言自语：产品上市后找不到目标客户群的原因在于研发部门驱动的新产品开发，而连目标客户群都不明确的新产品会带来什么样的市场表现可想而知。

后面2个驱动点击标题浏览!