项目计划制定之初，最应该关心的是什么？

　　资源不到位 项目必delay

　　制定项目计划最应该关心的是资源（主要是人力资源），然后才是时间。因为项目周期到底有多长，在招标过程中，基本上都可以圈定一个比较合理的时间，但资源却直接影响到项目的质量。

　　怎么选人，常用做法就多了：看简历，电话面试，如此种种。一定要按照自己的要求，挑好自己心目中的人选，确定资源到位的时间。

　　最近和一个乙方的朋友沟通，他提到说，很多时候，项目经理派下来的计划，根本就是不可能完成的（通常情况下，不可能完成主要还是资源不足）。所以基本上项目还没开始，就知道肯定要delay（延期），只是项目经理会死扛。

　　我的感觉是，一般供应商资源不足在于后台的人手，就是远程开发人员、测试人员，前台的人员因为一般是现场的服务，很难偷工减料，但是后台的就很容易了。

　　守好四道卡 过程不脱缰

　　计划做好了，就是启动、开工，说几个项目过程要注意的吧。

　　①项目一旦开始，就是例外管理和过程控制。说到底目的都一样，就是避免出现更大的篓子，在一开始就把问题扼杀在摇篮里面。

　　所以，越是乙方项目经理说，一切OK，资源到位，进度一天不差，而你却没费什么精力的时候，就是越危险的时候。风险不是暴露在桌面上的东西，因为一旦暴露了，就是可控的，就总有办法解决它；在底下潜伏着的，不知道到底有多大多严重，这才是最危险的。

　　甲方的项目经理一定要时刻悬着一颗心。做过项目的人都知道，通常前面看起来越顺利，后面问题越大，所以危机意识是要时时刻刻都有的。

　　甲方的项目经理在感觉到一切太顺利的时候，就要出手了。常用的办法无非是乙方的人给周报，强势一点的做法是给乙方后台的人打电话，问问进度，增加检查点；没事就给个交付物，大大小小的东西都必须有交付物，不仅有，而且要正式，不是随便“谢谢”忽悠一下就行。

　　这样，甲方的项目经理就能随时掌握进度，不让项目偏离目标。

　　②无论对待乙方还是你的客户，根据每个人的习惯养成自己的提醒点。比如1月5日交东西，你1月3日就开始提醒他。否则你1月5日再问，他拖一下，至少3天过去了。一定要提前提醒，才能保证进度。

　　③过程中肯定是有很多事情要做，而且不是计划里面的，是为了达成目标衍生出来的事情。所以分配事件的时候，还是两点：谁完成，什么时间完成。这类事情跟踪进度的时候，绝对不能满足说“正在做”，回答就是“做到哪里了？还剩什么？有什么问题？”

　　④阶段性评审很重要。我们往往做阶段性评审是为了展示成果，但是项目管理理论中说，阶段性评审还是为了获得进入下一阶段的通行卡。我们往往强调前者，忽略后者，反省起来还是应该以暴露问题为主，并且设好质量关卡。

　　实际项目中，很多时候为了赶进度，就留下长串的bug列表，供应商信誓旦旦地说什么时候怎么解决，就直奔下一阶段去了。但是因为后面的工作量也非常饱满，前面的bug列表无法解决彻底，一拖再拖，最后跟滚雪球似的，上线前，雪崩了。

　　所以说，还不如，每个阶段就是必须达到什么样的质量标准后再放行，宁愿集中几天解决这个阶段的问题，也不要说总是用承诺来换取下一阶段的冒进。当然我说的不是一个问题都没有，但在buglist列表，不要留有重量级的问题。