从分析和比较中可以看出，在3种不同的管控模式下，集团总部参与下属单位经营的程度和下属单位业务相关多元化的程度是不同的。如图2所示。

（2）核心管理流程控制比较

3种不同的管控模式下，集团对下属单位在以下4个核心管理流程的控制上，体现出不同的集分权程度。如图3所示。

从以上的分析中可以看出，这3种管控模式各有优缺点，现实中，企业集团的内部管控往往是以一种模式为主导的多种模式的综合。例如，上海宝钢集团除了对钢铁生产业务采取经营管控型模式外，集团总部对金融、贸易、房地产等业务采取了战略管控型模式，这与宝钢集团“一业为主，多元化经营”的战略导向是一致的。再如，国家开发投资公司对所属子公司的管控，既有战略管控模式的应用，例如对电力、煤炭等战略业务单元，还有财务管控模式的应用，例如对汽车配件等业务领域。同时，伴随着国家开发投资公司由混合型企业集团向资本型集团的转型，集团未来将主要采取财务管控模式。这说明，集团的管控模式并不是一成不变的，它将随着集团企业的整体战略转型而进行动态调整。