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企业项目化改制的成熟度演进 (2008-09-11 10:07:00)

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企业的项目化改制是提高企业管理效率，合理利用资源，以及提高执行力的有效手段。越来越多的企业开始重视项目在有效实施企业战略目标中的关键作用。与传统的非项目化企业架构相比，项目化的企业机制更能够适应快速多变的市场环境，有效的利用资源，并提高管理层对企业运作的整体把握。

   但在项目化改制过程中，很多企业难以避免的会出现一段相对混乱的时期，主要表现在内部流程混乱、责权相对模糊、项目的成功率不高等等问题。应该讲这些问题是体制转形中不可避免的，而衡量企业项目化管理完善性的重要指标就是项目管理的成熟度。本文不会讨论项目管理成熟度的各种具体的标准与规范，而将重点放在讨论项目管理成熟度的演进过程，以及在这一过程中可能会遇到的各种问题。同时通过对既往经验的总结，给处在转形不同时期的企业以合理的建议，帮助企业更好地完成这一转制过程。

    1．寻找正确的切入点项目化地改制应该从什么地方开始？很多企业从规范管理流程，建立项目管理办公室（PMO）入手，试图建立起企业的项目化管理机制。但很多经验证明，在完全非项目化的企业中推行项目管理机制时，应该从最基础的项目管理机制着手，也就是说应该从“单项目”的规范化管理开始。

    为什么“单项目”如此重要？任何项目管理的机制都是以“单项目”为基础的，任何在企业层面所考虑的优化与管理功能都依赖于“单项目”所提供的基础数据。在没有这些基础数据，或者数据不够完整、准确时就急于进行企业层面的优化显然是缺乏基础的，而且注定不可能有很好的结果。项目管理办公室在项目化转形中起非常重要的作用，但在初期，它的主要职能应该集中在“项目支撑”上，也就是支持项目经理更规范、有效地对项目进行管理，统一报表、数据格式，建立起初步的审查、审计机制，以此获得项目进展的准确状态和数据。

    那么在单项目内，什么是更为基础的管理要求？这里我们必须强调工作分解结构（WBS）的重要性。WBS作为项目管理的基础，其概念极为简单，任何人都可以在10分钟内透彻地理解。但真正正确、有效地将WBS应用到管理实践中则是非常困难的。而WBS恰恰是基础中的基础，重点中的重点。没有清晰、准确、可操作的WBS定义，任何项目都不可能形成真正的基线，也不可能会最终成功。许多IT企业，虽然在某一领域有大量的项目经验，但当进行WBS模板设计时仍然花费大量时间也难以形成共识。可见如果希望将基于经验的管理方式统一到规范的项目管理流程中，WBS是最为重要的一步，这里我们希望强调几点供大家参考。

    （1）首先，WBS必须是项目团队以及所有相关人员的共识。这要求在进行模板设计时，不能是项目经理或某些人的个人行为，而必须同所有的干系人进行沟通、协商，直到所有人对WBS模板没有异议。如果这一步没有很好完成，在之后的计划、实施中必然会引发大量的矛盾，使整个团队难以协调一致，为后续的工作带来大量的困难。

    （2） WBS模板中必须包含有管理的工作，而不能仅仅是一个产品（或服务）的生产过程。在项目管理中关键的检查、审计、沟通、协调等等工作都是整个项目的重要组成部分，它们本身占用资源、时间和人力，所以在计划阶段必须被充分考虑。

    （3） WBS必须正确反映项目的完整工作，同时不含有多余的内容。也就是说WBS是项目工作范围的完整、充分、准确的定义，既不是子集，也不能是超集。只有这样，WBS才能构成项目的基线，而之后的计划和绩效考核则完全依赖这一基线。

    （4） WBS的分解必须足够详细，使得在计划阶段可以对分解结构中的每一个工作想都有可能进行成本和历时的评估。如果WBS所定义的工作无法进行历时的估算，则进度的计划、风箱的评估等等都无法进行，整个模板也就失去了意义。这里所列举的几点内容都是在企业刚开始进行项目化管理时所经常出现的错误，由于WBS的不准确，使得后面的管理工作陷入僵局。所以WBS是“单项目”管理的基础，而“单项目”又是企业项目化体制的基础。这就决定了在项目改制过程中，必然要首先进行“单项目”的优化和规范，而这一过程又是以WBS模板的定义为起点的。

    2. 启动阶段的主要问题和目标我们一般把项目成熟度的演进划分成四个阶段，启动阶段、调整阶段、管理阶段和优化阶段。这是一个企业由完全非项目化的职能部门型体制向项目化的管理体制改制所必然要经历的几个过程。目前在项目化管理领域里，一些大型IT企业比较领先，特别是一些跨国IT企业，比如IBM，已经建立起了相对完善的项目化管理机制，并且仍然在不断的优化这一体系。而国内的大量企业则基本仍然停留在启动阶段。万事开头难，我们会重点来探讨在这一阶段会遇到的主要问题，以及努力的方向和目标。在启动阶段，企业以及项目经理经常遇到的问题主要集中在以下几个方面。

    （1）责权不清在这一阶段项目经理在企业中的地位往往比较弱势，企业中的资源仍主要控制在职能部门手中，项目经理虽然直接对项目的成败负责，但却缺乏相应的权力，特别是在资金的使用上。很多企业的项目经理在实际项目管理中并不关心项目的成本，而成本却恰恰是项目成功的最关键因素之一，这往往是由于企业并没有把财权真正给到项目经理造成的。这么做的直接后果是，所有的财务预算、支出以及结算仍直接由高层主管负责，而项目经理只是在需要时向高层申请资金。这种做法使得资金的预算根本无法反映项目的实际计划，而项目计划与预算的脱节进一步使得企业层面的优化、风险控制、资源配置等等工作都没有可能进行。同时，一个对成本不关心的项目经理也是不可能真正合理地管理一个项目的，在没有成本控制的情况下，进度、风险、范围、乃至团队的建设都是不确定和无法计划的。

    （2）不规范的项目管理方法与流程许多项目经理都有很强的技术背景，而技术出身的项目经理在某一特定领域往往有很强的优势，但同时也弱化了他们在管理层面的素质与职能，使得他们往往不能很好的以一个管理者的角色服务于项目。首先，这一类项目经理更关注产品（服务）中的技术环节，而容易忽视“管理”在项目中的重要作用，而这正是项目管理九大知识体系的核心目标。项目经理的核心价值应该在于项目的规划、团队的建设、风险的管理、协调与沟通等等方面，应该更多的关注与宏观的目标与方向的把握。而在细节上（特别是技术细节），应该运用自己的技术背景，给团队成员以相应的指导，确保每一个细节都有人在负责，而不是要由项目经理自己去解决所有的问题。另外，在技术层面过于强势的项目经理，往往会导致团队内部的不平衡，不利于项目中的“技术负责人”充分的发挥职责。作为项目经理，在项目团队中应该对“技术专家”给予充分的尊重，并在相关的各种决策上更加依赖于技术专家的判断。如果过多地用自身的技术背景甚至是地位优势对技术环节进行干预，必然会消弱“专家”在项目中的作用，使得他们难以对项目的产品（服务）进行整体的技术把握。

    （3）企业管理层对项目管理的价值存在模糊的看法这一阻力更多的来自职能部门，以及公司的管理层。传统的模式中资源大都为职能部门所控制，而项目化的架构则要求项目经理对很多资源直接控制，在这一转型过程中必然会导致各种矛盾的产生。同时，项目化转型要求企业的管理模式发生根本改变，小到报表的格式、会议的组织，大到资源的分配、人事的调整，都要逐步的发生改变，而在这一过程中出现各种阻力则是非常正常的。一般来讲，在效益好的企业中进行这一调整遇到的阻力会更大，因为企业并没有足够的动力去进行这一变革。而市场竞争压力大，对自身的成本、效率有更高要求的企业，在这一变革上反而更容易达成共识。

    在项目化的启动阶段遇到各种各样的问题都是正常和必然的，在这一阶段企业的管理层应该努力地解决上述各种问题，统一内部地共识。在这一过程中应该注意地几个问题是：

    （1）循序渐进。这一过程是不可能一撅而就的，必须由上而下、由细节到整体地逐步推进。从报表地格式，到人事地布局，都应该逐步展开。一般以特定的部门进行试点是获得反馈、进行优化的必要过程。 

    （2）加强培训。通过培训主要达到两个目的，第一，统一公司内部的看法，让管理层认识到通过项目管理的方法，可以大幅度的优化内部的资源配置，降低风险，提高公司宏观决策的执行力度。第二，让项目经理和所有职能部门了解到项目管理的标准的方法论，逐步纠正以前以经验为主的管理方法，以统一的，标准的流程、方法对项目进行管理。同时逐步地将标准的方法论与企业的管理习惯进行融合，最终找到适合自身的项目管理体系。

    （3）逐步建立强势的项目经理团队。在项目经理对项目负全责的同时，赋予项目经理足够的权力，特别是在财务和人事层面，项目经理应该能够对项目团队完全的控制。同时不断对项目经理进行培养，促使其提高沟通、协调与影响能力，形成强势的项目经理队伍。这在整个项目化改制过程中是至关重要的一步，项目经理是整个项目化体制中最为重要的环节。

    3．调整阶段的整体策略在开始阶段的混乱逐渐改善以后，企业进入了项目化的调整阶段。这一阶段管理层的主要目标是强调跟踪与监控、制定规则与标准、多项目间的协调、部门间的有效沟通。

    （1）跟踪与监控。在这一阶段，管理层应强调项目基线的重要性，鼓励对项目重要指标（进度、成本、范围）的监控，并严格控制项目状态与基线间的偏差。这里应该特别强化的是“基线意识”，强调变更流程的重要性，对变更进行严格控制。对于已经发生的变更要找出根源，进而对计划、流程进行改进。逐步建立起“回报周期”（Reporting Cycle