该帖子同步发布于博客：“我的思考02”

    我喜欢的组织应该是这样的，令行禁止，收放自如，士气高涨，坚定团结，永不认输。
说一个战略的问题吧。
拓展国际市场是公司的战略决策，在这个决策中，公司的目标定得不足够清晰，不够合理。在执行中，公司并没有把这个战略决策作为战略行为来掌控和监管。
毫无疑问，既然提升到战略层次，显然，实现战略目标所需要的资源和政策支持也是战略级别的，不是一般层次的管理者能够调配和提供的。大量的资金，优质的人才，简化的办事程序，不同以往的办事流程，新的职位设定，因地制宜的组织机构设置和调整，沟通和协调各部门之间的关系。
战略行为通常都是带有改革或者转变性质的行为，也就是说，必然是与以往不同的。所以，这个时候最高决策者对战略行为的执行者的坚定支持是至关重要的，而且，战略目标要通过战略决策者和战略执行者通力合作，相互帮助才可能实现。
通过一些管理实践，我认为一个战略目标的实现，至少不能犯以下的错误。
    第一， 战略的定义模糊不清晰。
无论战略决策是如何制定的，对我们今后要做什么样的事情应该有一个明确的原则性的描述，以至于今后遇到困难产生困惑的时候能够尽快地做出抉择，降低决策成本。同时，一个战略要细分为支持战略行为的各个层面的分支战略，并给出协调的同步的战略定义。比如，要成功地进入国际建筑市场，使得公司的收入一半以上来自于国际市场，那么，至少有几个层面我们需要考虑：经营层面，以那种方式进入国际市场，合作、并购，还是独立经营；针对不同的经营方式，我们的人力资源战略应该以哪个方向为侧重点，如何协调长期与短期的人才需求，如何设定不同的绩效评估标准来保证经营目标的实现；我们该采取怎样的财务战略，如何筹集资金，如何协调长期资金需求和短期资金需求以及不同形式的国际支付方式，等等……
    第二， 战略目标的设定过于乐观。
因为我认为战略行为通常都是带有改革或者转变性质的行为，也就是说风险必然也是不同以往的，所遇到的困难和解决问题的方式方法都是与以往不同的，这个时候管理者对战略目标的设定就不能过于乐观，同时要有相应的耐性。陌生的事情，无论我们是否听说过，亲自体验是永远不能被听说所代替的，所以我们听说的东西，往往并不能成为我们设定目标的依据，即使有足够多的信息调查，也不能保证现实完全是在计划之中的。未来的变数是不可知的，因为我们不能控制外部环境的变化，我们只能通过我们本身的调整来适应，在这种情况下，我们要给自己留有足够的风险余量，在风险成为灾难的时候，能够有喘息的机会去应付而不是直接死掉。
    第三， 战略决策者和执行者分开。
有的时候决策者和执行者是一个人或团队，这是最好的，而现在很多情况是，决策者是最高领导者，而执行者却不是。决策者是制定计划设定目标的人，是伟大未来蓝图的描绘者，他们最需要做的是保证决策计划的实施和目标的实现，如果这个时候大撒把给执行者而从此不闻不问，战略决策的成功将得不到保障。当发现执行者进行的工作导致战略行为完全不是自己希望的那样时，或许已经来不及扭转局面了。所以，无论这个战略的执行者多么的有能力，多么的忠心，多么的正直，决策者都应该有一种“用人必疑”的态度来对待执行者，也就是想尽办法把自己和执行者绑在一起，要求执行者定期汇报工作进展情况，遇到的问题和需要的资源和帮助，与决策者互动，让决策者根据实际情况调整战略决策。计划其实就是用来调整的，我们总要面对现实，有些东西就是不可改变的，所以我们就只能改变对他们的认知。给执行者设定一些评估标准，同时建立监督机制，保障执行者的行为是正确的，并且符合战略决策的。任何人都不是自己肚子里的蛔虫，你怎么能够保证他们事事都按照你期望的方向前进呢？或许你不能保证他能做的和你想象的一样出色，但是最起码要能保障他不犯你不希望的错误，或者达到你所期望的最低限度的水平，而这些就是监督机制的绩效评估存在的目的，我是这么认为的。如果你没有这些措施，就不要抱怨别人犯错，因为除了它自己的原因，还在于你给了他足够的犯错误的机会。
    第四， 没有选择好战略执行者。
其实做任何事情，选对人是最重要的。我所遇到的项目，出现的最大的问题就是选错了人，一旦人选错了，后面的很多事情就都没保障了。而选人是一个非常困难的事情，尤其是在没有绝对合适的人才的情况下，如何选比较合适的人则成为关键。其实这里也涉及到另外一个问题，是因为有了足够的资源，比如人或者资金、商业资源，再去制定新的战略；或是制定了一个战略，再去为此而寻找资源；或者两者之间。很多情况下，战略的制定来源于决策者对外部机会的判断，认为机会是重要的而且是很容易消逝错过的，所以就先做了战略决策再去寻找支持的资源，就出现了选人的难题，而这种情况很常见。个人的意见，对于这种情况下的选人，其个人性格品质和领导能力要重于其专业能力。显然，战略的执行不是一个两个人所能完成的，必然涉及到多部门大量的人参与，这种情况下，如何激励大家朝一个明确的方向去努力更为重要，也就是说这种情况下知道做什么比怎么做重要，专业的实在不行可以求助外部招聘市场，而熟悉组织文化的具有领导力的人就只能从内部找了，这样的人一定要正直，有大局观，有带领下属打硬仗的能力，最重要的，善于鼓舞士气，团结人心，上下沟通能力强。这些要素不是从书本上看到的，而是从实实在在的实践中看到的。外部困难可以求助于公司决策层解决，但是如果内部困难不断，这个组织怎么可能有战斗力，怎么能够克服外部困难呢？兵怂怂一个，将怂怂一窝，一头狮子带领一群羊可以打败一只羊带领的一群狮子，说得就是这个道理。我认为，在我经历的项目中，决策层犯的这个错误是极其严重而不可挽回的。

显然，我经历的项目，出现了以上四个问题，虽然我不知道怎样做是正确的，最起码，我知道了怎样做是错误的，这就是失败给自己的收获。

个人不喜欢这种企业付出了惨重的代价，让个别人收获了经验，却不能把这些收获经验的人作为今后成功的主要力量的情况出现，但是既然看到了问题，就不能不去总结去学习，为今后可能用到作积累。

战略是一个很大的话题，我是没有能力说明白的，只是发现了一些小问题，希望大家能够给与指点和弥补。