该帖子同步发布于博客：“我的思考04”

我一直都抱有这么一个观点，管中窥豹，可见一斑，我觉得我所经历的这个项目就是整个公司的一个小的缩影。
宏观上讲，最高决策层决定开展国际工程战略，我个人认为从方向上看是正确的，无论是因国家的鼓励和政策支持以及海外市场的广阔而采取的主动出击，还是受困于国内的恶性竞争而做出的被动选择，都是适应大势发展的，而且从时间上看，这个决策其实很早就已经成形了。
每个宏观的企业决策都需要由一个或多个中观的微观的企业行为来支持，所以对何时开展怎么开展选择什么样的项目开展。除了决策者的能力外，我想还有两点，会影响决策者的决策。一个事决策者的风格，一个是决策者获得的用以支持决策的信息。
天下之大，每个当老板的脾气秉性行事风格都不相同，但这并不妨碍他们成为很成功的老板，但是不同的风格，对决策是有很大的影响的，保守稳重审慎的人和冒进急躁粗放的人会做出不同的决定，这属于老板们的个人问题，不做深究。
我想说的就是另外一个很重要的问题，就是支持老板们做出决策的信息。这些信息的数量、准确性、可靠性、在时间上的有效性，会在很大成分上影响老板们的决定，我并不是为数据论者，但是不能总指望老板们靠着直觉拍板定案吧，不知道的事情太多了，风险太多太大了。什么是风险，预料不到的才是风险，什么都准确的知道了就有了应对的方案和措施，就没有风险了。
所以，为老板提供信息的人和团队非常关键。其实这就像是买股票，从长期来看股票肯定能涨非常适合投资，但是何时入市却很重要，不能因为选错了时机而大受损失，从而影响以后的操作和收益。如果提供信息的人能力不足，或者有其他的想法比如为谋求个人的利益，那么提供的信息可能就不准确了，从而让老板产生错觉，做出不合理的决策，从而偏离了正确的方向或者偏向着信息提供者期望的方向，这是很可怕的，而这却是现实。
无论怎么样，在决策阶段就有失误，后面的路就更难走了。
我现在不是决策者，也不是信息提供者，我所能做的就是考虑如何做，能够产生最好的效果。如果决策者得到的信息不准确，那么在项目开展之前，经营管理层也不会得到准确的信息，所以在选择什么样的人来执行实施项目这个问题上也会考虑的不够到位，进而为项目的开展埋下更大的隐患。
当项目开展时，各种各样的问题就会接踵而来，真正实施项目的人所遇到的困难会超常规的不断涌现增多，进而影响项目的进展。这个时侯，如果能够及时的将项目所遇到的困难和真是的情况及时的反馈到经营管理层甚至是决策层，在项目进展的还不是很远的时候，公司集中力量扭转乾坤还是有可能的，因为这个时候需要的资源和时间都相对不那么紧张，再不然就是中止项目，把损失降到最小。但是如果实际的情况不能真实的反映到经营管理层和决策层，任由项目自由发展，只是在困难的时候要求公司给与支援——这在任何一个项目中都有可能发生，无论是战略级别的还是普通的。
很显然，项目开展的越久，问题就会越多，陷得就越深，需要扭转乾坤的力量就越大，可能性就越低。而实际的情况就是这样，当决策层知道真正的情况时已经无力回天了。
而在后期的索赔工作中，对于整个过程的梳理和总结也依然是表面工作，没有什么实质性的进行，这样有形资产损失之后，又造成无形资产的损失，也无法为今后的战略坚持提供经验和知识上的帮助。

之前说过信息的话题，这里我反思两个事情，一个是用人，一个是企业文化。
先说用人。我想，对于一个已经上了轨道稳步发展的企业和一个尚未建立起全面的管理体系的企业在用人上应该是不一样的，虽然说人才越多越好，但是前提得是资金更多才好。在有限的资源限制下，使用什么样的人取决于这个项目在整个公司的重要性。很显然，对于旨在大力开展国际市场战略的公司来说，这样第一个国外的项目肯定是非常重要的。但事实上，这种重要性只是在公司的官方场合中体现出来，在日常的工作中则根本看不见。我认为这个项目是战略级别的项目，公司不能只把它看做生产任务来抓，更应该以开拓市场的态度去做。而公司在潜意识中还是没有足够的重视，或者可以说不知道如何来重视。
所以，在这种思路的指导下，就不可能真正整合全公司的力量，组建一支有战斗力的队伍，为公司谋取最大的利益。事实上，选择出来的队伍，自主性很强，随意性很强，而且大家的意图不统一，每个人的想法都不一样，价值观更是不同。通过工作中的了解，我觉得项目的基层员工的表现还是可以的，虽然不是公司中最优秀的，但是相当一部分人还是能够尽职尽责努力工作的，无论受到多大的委屈，无论面对多大的困难，总是把做好自己的工作作为本分。可能因为语言的障碍以及长期形成的惯势思维的阻碍，大家的效率都不是很高，但也就是在这些人的不懈努力下，项目才能得以进展。
看过《亮剑》后，我对组织中领导的重要性有了更深刻的了解，结合我们的实际情况，更加体会到这一点。拿破仑曾经说过“一头狮子带领一群羊能够打败一只羊带领一群狮子”。事实上，擅长打硬仗的队伍往往都有强势的领导，这种强势不是官大一级压死人，而是精神上的坚忍不拔，斗志上的昂扬不竭，指挥上的镇定不乱，遇到困难带头往前冲，给下属做出足够的表率，天大的责任自己扛，关怀爱护下属，赏罚分明。很显然，这样的个人是可遇不可求的，但是集体性的个性却是可以寻找和培养的。
为什么企业在制定战略后，开展战略级别的项目时却没有人可用呢？这就回到了经营企业中最重要的一个要素——人。有人，不一定什么都能干成；但是没有人，肯定什么都不能干成。市场环境瞬息万变，企业一定要跟随市场变化，以免被市场所淘汰。而对于人的积累，是企业能够长久发展的核心动力。根据企业的战略和远景规划及早的进行人才的储备和培养，通过大量的持续的培训来不断地提高员工的综合素质和各项技能，只有千日的“养兵”，才可能一时的“用兵”，才能斗志昂扬的取得胜利。而通过各种工作、任务成长起来的员工，是企业的最大财富。然而，因为企业对员工的不够重视，在D项目经济利益受损的同时，在项目开展过程中成长起来的青年人才也面临着流失甚至已经流失，所谓赔了夫人又折兵，对企业来说，这样的损失不次于资金上的损失。留得青山在，不怕没柴烧，能够东山再起往往靠的就是曾经一起拼打过来的伙伴，史玉柱就是最明显的例子，在他兵败巨人大厦后，在日后能够重新崛起，靠的就是那些对他不离不弃的伙伴和员工。
这样重要的项目中对于人的态度，反映出公司对于人才尤其是青年人才的态度，这样下去，怎么能实现企业的长久发展？青黄不接之后的人才断档，其破坏性并不亚于资金链断裂。曾经名噪全国的顺驰，虽然因资金链的断裂而被收购，但是其能卖出高价的很重要一个原因就是顺驰的人才，在经营发展中培养积累的大量优质人才，是收购方香港路劲最为看重的。