该帖子同步发布于博客：“[转]十个经典的心理学实验之二：做个“得寸进尺”的人”

来看这个实验：弗里德曼（J.Fleedman）曾以家庭主妇为试验对象，向其中一组被试提出一项小要求，即请求她们将一个宣传安全驾驶的小招牌贴在她们的窗户上，这些要求被接受了。半个月后，实验者要求这些被试将一个呼吁安全驾驶的大招牌放在庭院内两周。与此同时，向另一组被试直接提出这一要求。结果，前者（曾经提出要求者）有55%接受了进一步的要求，而后者（以前不曾提出要求者）只有17%的人同意了这一要求。

这个实验说明了：“得寸进尺”效应对于态度的转变有明显的影响。

而作为流程管理的推进者、或者其他变革的推动人，一些经理人朋友也总苦恼于自己的企业/机构中是“反对派不少、中间派居多、支持者少数、明白人寥寥”。

那么，怎么让反对派和中间派、甚至是企业高层成员，对变革的态度发生变化呢？

千万别回答说“去说服他们、去引导他们”。格源培训的总经理王佑先生一直对我说，格源培训的对象是企事业单位的往往已经富有实战经验的经理，那么，讲授者一定要注意什么？一个铁律是“成年人超过25岁以后就很难被说服，更何况那些有实战经验的经理，只能运用各种有效的培训研讨方法和技术，让这些受众自己来说服自己”。

在我的博客，我也曾经写过帖子“领导很难被引导，领导只能被满足”。

那么，说服之外还有什么办法呢？“得寸进尺”，化整为零，化宏大变革愿景为就在脚下、就在手边的易行可行的一步步行动。

我认识的一位在北方某房地产企业做企业管理总监的姜先生，在这方面做的很好。

他向我提到一个“扯小条”的做法。这个词新鲜吧？我说给诸位听听。该房地产企业要通过流程标准化，来对内提高企业内功，对外在和私募资金做融资谈判时展现更深厚的实力。但凡了解中国房地产行业普遍的粗放管理现状的朋友多能马上意识到，这项“流程标准化”是个宏大的变革愿景，对吧？

姜总监也面对很多冷漠不支持甚至反对的人。但姜总监开始一寸寸的推进：

• 他找到了试点单位，手把手帮助试点单位的流程专员把几个典型流程描述出来；
• 他在公司经营层会议上，在一把手表扬这位试点单位的流程专员，力主变革的一把手决定对该流程专员进行当场奖励兑现；
• 当业务经理不会根据流程图写岗位职责的时候，他用最浅显的语言来解释，“当大家拿到流程专员画的流程图以后，有没有看到这个流程图有X-Y轴两个维度？我们从一行一行来看，是这个流程分了哪几个阶段，我们从一列一列来看，是这个流程里有哪些岗位参加了，那么，这个岗位在这个流程里一共做了哪些事情呢？你就扯小条，把这个岗位所在的那一列都扯下来，把流程里他干的几个活动框就照抄。这个岗位还在其他流程里出现对吧？那就依此类推去‘扯小条’，把所有小条的内容都整理在一起，就是基于流程的这个流程的岗位职责了！”
• 他组织对高管和企业经理进行流程标准化基本知识的培训，培训完还考试，考不出一直不让走......
  

结果如何？该企业成功做到了亚洲地产企业中最成功最大金额的一次私募，姜总监由于贡献突出，而在公司年度总结会上被授予公司级别的嘉奖。

这个实例可以为所有变革推进者所借鉴，没有寸、哪来的尺？

这个“寸”，APQC（美国生产与质量中心）的流程分类框架研究成果也提到，他用的词汇是“起步行动”，英文原文是initiate.

这个“寸”，在AMT咨询负责人彭一先生推荐并要求AMT咨询顾问去身体力行的《高绩效咨询》一书中也提及，书中大意为，有些咨询公司和咨询顾问总是把一个看似完美的未来愿景展望给企业，恨不得这个愿景和企业的现实差异越大越好，仿佛差异越大才越能体现咨询公司想到了企业自己所想不到的事情，而为咨询服务买单的企业决策者关心的，却是从现状可以平滑过渡的下一个可行的一小步到底是什么。

因此，别再说“流程管理推进难”，别再把你的大部分时间花在自己闷头写方案。－－关上自己的电脑、离开自己的办公室、到现场去、到变革对象中间去、找到一个变革者易行可行的“寸”去起步、用最傻瓜最耐心的方式去手把手辅导，积跬步当然以致千里，成功的变革推进者较之那些面对变革难题徒有牢骚抱怨的人，必定是“得寸进尺”的人。