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偶作为项目经理将要中途接手一个项目，项目没有规划、需求、设计、编码都已完成，缺少相应的文档，做出的东西和客户的要求相差甚远。
该怎样进行及补救，请各位大虾指教

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[ 本文发表于 2002年1月16日 19:05:37 ]


1xqing

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如果是必须接手的，那么混乱的局面就应该到你手头结束。从头来吧。

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[ 本文发表于 2002年1月17日 14:30:01 ]


zhengtony

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1. update all stakeholders about the current issues.
2. change scope if it needed.
3. follow PMI requirements, document all from now.
Even the original project may be aborted, your project management must be successful.

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[ 本文发表于 2002年1月17日 20:43:50 ]


沧海浪子

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可以和客户重新定义一下需求，分析一下目前存在的最大风险，并计划从这里着手解决。

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沧海一声笑，滔滔两岸潮

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[ 本文发表于 2002年1月17日 21:09:56 ]


icesbear

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titan 在 2002-1-16 19:05:37 发表的内容
偶作为项目经理将要中途接手一个项目，项目没有规划、需求、设计、编码都已完成，缺少相应的文档，做出的东西和客户的要求相差甚远。
该怎样进行及补救，请各位大虾指教

如果能放弃，最好放弃，这样的项目会让您很累。如果实在没办法
最好能确定如下的一些信息：

1。项目经理能给你提供多少的资源（人力、资金等）？
2。项目的时间限制有多少？
3。找一个熟悉该项目的人，将该项目做一个阶段性了结，尽量找
出问题，将所有能找出的bug做一个计划完成列表，分配一下
时间，人员。
4。和客户的需求进行比较，将必须完成而现在还没有完成的客户
需求做一个计划。
5。寻找原系统出现这些问题的原因，并尽力寻求解决这些问题的
方法，或许有的问题在一定的限制条件下就是没法解决的。
6。如果可能，将一些必须的文档补起来，如需求分析、系统概要
设计等。

凭感觉写的一些想法，请不要太在意。多和同事商量会有更多
的帮助。

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[ 本文发表于 2002年1月20日 16:19:59 ]


小小

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1，知道你现在在哪里（项目的实际情况）；
2，知道你将去哪里（客户、发起人、其它利益相关者发要求），并SMART化；
3，知道去的路上有些什么困难（风险）；
4，知道你拥有些什么（资源，能不能争取更多的资源）；
5，如果上面你都知道了，一定要清楚明了！，然后再与你的团队一起“头脑风暴”；
6，把头脑风暴的结果整理一下，形成计划后呈你的发起人、利益相关者，请他们提出意见；
7，再整理后便呈你的上级审核，通过后便可执行

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小小依然在大家身邊!

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[ 本文发表于 2002年1月21日 15:23:07 ]


Endeavor

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这个时候最关键的是要激励团队成员的士气，调动大家的情绪和你一起从头开始，把事情一件一件整理清楚。

失败的项目是导致人才流失的最大原因

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所有的一切都将成为项目...

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[ 本文发表于 2002年1月21日 19:44:20 ]


wangmy

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你现在需要作的是，首先对这个项目现状进行一个系统全面的分析，作出一个分析报告，依据此报告同你的主管和客户分别谈判，你们三方共同决定下一步的对策，在得到客户和你主管的条件认可情况下，你就可以接受这个项目，按同客户和主管达成的新的办法处理这个项目，千万不能稀里糊涂就接手，否则后患无穷！

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[ 本文发表于 2002年1月22日 12:19:02 ]


牛不吃草

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titan 在 2002-1-16 19:05:37 发表的内容
偶作为项目经理将要中途接手一个项目，项目没有规划、需求、设计，编码都已完成，缺少相应的文档，做出的东西和客户的要求相差甚远。
该怎样进行及补救，请各位大虾指教

这是我以前回答一位朋友的，你可以看一下：
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原文：
接烂摊子
兰燕子

公司有个项目（有一个针对的企业，但是没有签订合同，总经理打算由此做成一个产品），过了4个多月的今天，总经理发现有很多问题，就让你来接管。利用几天的情况调查，发现：没有一份儿完整的需求分析报告；更没有系统详细设计方案；更谈不上项目计划书。你怎么办？

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回复：

碰到烂尾工程如何做？

如果一个项目连基本的文档资料都没有，没有《项目可行性分析报告》，没有《需求分析报告》，也没有《系统详细报告》，可能只有一些《任务分配表》、《工作进度表》以及一大堆代码，这也罢了....难得的是项目已经运作了4个多月了，唉！真是可怕呀！

其实我看了帖子的第一个感觉就是这个项目理论上已经差不多完蛋了（条件一：如果整体工程需要2年的话，或许有救；条件二：项目从头开始规划的话，或许有救；条件三：可行的项目管理方法能够渗透到团队运作中去的话，或许有救。并且以上条件应该同时满足），因为就算依照现在现在的进度继续下去，那么开发出来的产品跟市场需求也会有比较大的差别（没做可行性分析呀，没有需求分析报告呀...），并且4个月的开发时间，我想核心系统已经完工了，如果涉及到改动核心系统，那么项目的预期工期还不知道延长多少，这一点，我想大家做开发的应该清楚。另外，所有的接口开放问题、安全设计问题、可升级范围设计、操作系统确定问题...无论哪一个有问题，解决起来都不是什么容易的事情。另外，4个月的代码，现在要规范也是一个大问题...唉！这还是能够看到的，那些隐藏的风险呢？？

我的建议是如果能不接这个烂摊子就不接！实在让你接，那就先和老板好好谈谈，把你预见的问题全部和他摆明；如何解决，解决的难度和时间和他摆明；不解决的后果和他摆明，让他来决策你应该怎么去做...这样至少等到项目实在不行（因为以上原因未解决）了，责任并不在你。其实责任是小事，项目的成功与否是大事...这一点一定要和决策人达成一致。