最先丧失活力的，往往是项目负责人。这些被指定的员工，在项目开始时总有强于其他人的使命感，投入的心血也更多。这种使命感激烈但容易受挫折，无论是项目小组讨论中的不和谐，还是管理者在项目重要阶段的当断不断，又或者是一些突发的争吵，都有可能变成扼杀它的元凶。在项目负责人之后，大部分的项目成员也会很快沉默下来，这种现象，可以归因于人类的惰性，也可以说是激励体系的问题，但更重要的原因可能只是因为他们不像最早那样随时都能感觉到自己在一个项目中了。

管理者一定要通过“总部办公室”、“部门办公室”、“Q群办公室”等多个地方了解项目小组的情况，无论是项目成员的工作日志、任务协商，还是单人或者多人对话的讨论内容。一个连续两个星期都没有被提到的项目，其项目小组的活跃度情况值得管理者关注。最开始，管理者可以采用一些比较“温和”的手段，诸如在该项目负责人的日志评论中留言，在协商中发表自己的观点等等，尝试让项目动起来；然后，管理者可能需要帮助项目负责人养成一些新的习惯。当然，为了让员工放开思想，管理者对项目的参与程度必须有所控制。

通过项目小组，管理者得以将一部分重担分给下属，但最终的目的仍然是让企业焕发活力，因此必要的关注和掌控必不可少。一匹拉车的马换成四匹良驹，决定马车方向的，还是那个睿智的御者。