1、预测与假设监控

预测与假设是我们常常忽略的战略管理要素。

要做到客户满意，公司就必须用到战略预测。把重心摆在巩固过去的收获、而不是描绘新的未来的公司，将无法适应市场的重大改变。了解市场和技术的未来演进，就能够更加清楚地预测到潜在的机会，率先做出反应，同时也可以监控到可能发生的威胁，及时采取有效措施加以规避。战略预测让公司可以预见或创造未来的需求，哪怕时间可能很短暂，公司依然可以提供优于竞争对手的服务。 

预测的主要内容包括：PEST预测、外部力量预测、行业走势与竞争预测、金融与监管环境预测、消费型态预测、组织管理预测、信息技术预测、传播方式预测、价值观预测、生活方式预测等。企业运营的主要假设包括：目标假设、战略假设、战略管理假设、竞争反应假设、竞争力假设、供应链假设、绩效假设、激励假设、组织管理假设、能力假设等。对预测和假设的管理主要从价值或贡献、危险性、监控指标、发生可能性、相应的计划及主要负责人等角度进行。

小松公司在挖土机既有市场站稳脚步之后，在1979年进行了双F计划（未来与尖端Future and Frontiers），规划一系列用现有能力可以完成的新产品和新任务。该计划造就的弧形焊接机器人、水底开挖设备及新的矽材料产品等，为小松公司开辟了新的成长空间，度过了界营建业的不景气局面。

2、预警与风险管理

潜在地影响每个行业的战略风险有三个基本的表现形式：运营风险、资产损伤风险和竞争风险。如果以上任何风险的数量变得充分大，那么公司无疑就暴露在风险之下。首先，营运风险是企业在核心运作、制造或流程能力方面衰弱的结果。当出现严重的产品或流程失误时，营运风险就转变成了战略风险。

从整个控制系统来看，对于预期战略，因为是经过周详计划的、包含长期目标和短期具体行动方案描述的，所以战略风险的来源主要是外部的威胁，来自内部因素可能较小。所以重点在于监控环境，采用预警系统察觉潜在的威胁，采用危机系统来处理现实的突然威胁，而绩效评估主要评估与预期的差距及原因。对于应急战略而言，是企业利用机会的临时行动方式，没有经验和惯例可循，所以战略风险由企业内部因素引起的可能性比外部机会本身带来的风险大，所以重点在于控制企业员工的行为，用信念系统指导员工以正确方式行动，用内部控制系统防范员工有错误的机会。在预期战略上，也需要使用内部控制系统，即不仅要监督员工的业绩结果，还要控制员工实现业绩的手段。同时绩效评估系统也可能用于评估应急战略。

战略预警分析建立在战略业绩评价的基础上，对战略业绩评价结果的进一步解释，其中业绩评价回答了战略运行的结果，预警分析则回答了产生结果的原因，是管理者作出下一步战略决策的重要依据。建立业绩评价与战略预警相结合的分析框架是战略管理会计系统中的重要部分，所以战略预警分析框架的设立应以解决以下四个问题为出发点：一是战略是否达到了预期的目标？二是如果没有完成业绩目标，是什么原因造成的？三是企业在哪些具体方面处于竞争劣势？四是战略运行的趋势是否偏离预期目标？

战略预警的主要内容包括：

（1）通过预测和推演未来，描绘企业将要置身其中的竞争环境，对“如果企业所在行业（狭义）不做大的方向性调整，以目前的发展趋势是否能够适应未来竞争和发展”做出判断，提前示警。

（2）通过绘制多条行业价值链，以及企业自身和竞争对手的价值曲线，进行持续监控和分析，对所在行业、上下游企业发生了和将要发生什么变化，对企业的影响如何，企业是否应该采取应对措施做出粗步判断，提前示警。

（3）通过企业发展阶段分析，绘制企业态势图，检视创新流，以及对企业所依赖的核心技术发展周期的分析，对企业是否需要进行阶段更替的准备，从整体上平衡生存与发展问题，转换战略工作焦点做出判断，提前示警。

（4）通过战略态势的持续分析和监控，以及战略实施的反馈，对战略假设、企业的战略选择是否仍然成立和正确做出判断，向核心战略团队示警。

战略预警系统的主要功能是在业绩评价基础上对不良趋势进行监测、识别和诊断，以控制危机的发生。对战略业绩进行评价和预警分析的不正常的信息反馈将分成两种情况进行处理，对于一般警戒状态，由管理部门及时制订方案进行预控，促使劣性波动转为良性波动，直至战略实施系统恢复正常；对于已经出现的危机状态，则反馈到专门的危机管理小组，通过相应对策进行协调与控制，并随时监测方案的具体实施结果，直至危机化解，预警分析与诊断信息反馈恢复正常。

                      2－11 反馈图

战略预警分析框架分为三个层次：

第一层次，是对财务业绩进行综合评价与分析，从整体上反映企业战略运行状态在财务方面的体现。对财务业绩的综合评价应该考虑三个维度：与预期目标值的对比，可以通过运用杜邦分析法对业绩数据进行层层分解，直到找到问题的根源与责任归属；与竞争对手相关财务业绩指标的对比，可以通过运用标杆法来反映本企业与竞争对手之间的差距，明确企业目前的竞争劣势和努力的方向；与同行业平均财务业绩值进行对比，可以体现企业在本行业中整体层面上的相对弱势以及差距的大小，为下一步战略修正决策提供依据。

第二层次，是对财务业绩的专项评价与分析，是从财务安全性、资产运营效率、业绩可靠性这三个角度来进行的，因为这三项因素是从不同方面来影响最终的也是最重要的盈利能力。资金保障、资产周转速度和营业现金流人中任何一项存在问题，都会阻碍战略的正常实施，影响最终的投资回报率。这一层面的战略预警分析是在财务业绩综合评价基础上的进一步深化，专项评价将针对具体的业绩指标值，如流动比率、资产周转率、主营业务收人可靠率等提出战略预警的临界值。

第三层次，是运用一系列财务和非财务指标，从战略竞争优势的强弱、战略发展趋势和行业相对竞争实力定性评价这三个角度来进行的。这一层面的分析是以促使企业重视外部战略环境，获得持续竞争优势为立足点，其中对单位产品成本费用和销售毛利率的分析可以反映本企业产品在行业中是否保持基本的低成本或差异化优势；对主营业务收人增长趋势和市场占有率增长趋势的分析可以反映企业在竞争中的发展趋势是否偏离预定的目标；对企业形象、顾客满意度、股东满意度等非财务指标的定性评价可以补充反映企业在行业中的相对竞争实力强弱，从面向外部竞争环境的角度发出重要的预警信息。这三部分预警信息最后都反馈到战略管理部门，成为战略控制与修正的重要依据。

               图2－12  战略预警分析图

3、战略与管理方式修正

企业要建立战略管理评审的改善机制，即进行自我诊断，分析自己的优劣势，哪些地方做得不好，具体的说要从四个方面分别进行评审：战略管理体系的设计——战略管理体系的实施——战略管理体系的内部评审——战略管理体系的改善，应当形成有效的循环。