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因为各方面的原因，主要是业务不连续的原因，公司经历了新一轮的调整（从某种意义上讲可以叫震荡），主要是伴随薪酬体系变化带来的人员调整。走了一批人，又新来了一批人。

当前稍作稳定，我在思考我们目前的情况。我总希望能准确认识到公司的运行情况，以便指导今后的工作。那我们当前是什么情况呢？纪律显得松散，高淡阔论过多，施工现场不给力。

什么原因造成的呢？第一是当前公司治理理念的不统一，造成没有形成最大的合力。老板有老板的理念，但显然没有明确、完整的表述过。副总、甚至下面的执行者都有各自的理念，没能够统一在一起。很多时候，老板多头指挥，越级安排工作，也是问题产生的一个原因。能够感受到主要管理者还是想把企业搞好，还是尽可能在发挥自身的作用，但是没有形成合力——没形成合力是因为方向没有统一——方向没有统一是因为缺乏指导所有人向一个方向使力的理念和具体目标。这不仅仅是战略规划的问题，也是管理理念的问题，也是战术目标的问题。所以我们在近期一定要尽快完成战略规划的制度——哪怕只是简单的几个“每年完成产值”数据，也必须要有；同时要立即着手开展以生产计划为龙头的计划工作，我认为计划工作是实现战术目标的第一个工具；第三是要统一管理理念，不要一人一个思想，尽快用简单准确的语言表述、宣传公司的治理理念——如果要我说的话，就是做好最基本的工作，包括清晰的分配体系，考核体系，职能分配等等。

第二就是基础工作没有做扎实，没做扎实不说，现在大家仿佛都热衷于谈管理、谈战略、谈企业文化，谈未来。当然要往前看，但是，难道不应该往后看，往自身看吗？有一句流行的话叫着“回归基本面”。我们真的已经把最基本的工作做好了吗？没有。我们有哪些基本工作：各个部门和项目部的职能任务算不算基本工作？当然算，你把最基本的自己的职能做好了，再去谈改进这些好不好。连最基本的东西都没有做好，就已经“放眼未来”了。我认为要看远，但不要“好高骛远”。先想做强再做大，怎么做强，就是把基础打牢固。

第三就是谈个人能力与部门职能的实现问题。很多优秀的企业有种文化——能人不要太多，要能坚决执行的人。但是我们很多部门或项目部，要么是“一只羊带一群羊”，结果全成了“羊”；要么是自己是“狼”，但是带不好一群“羊”，最后一个部门只能办一只“狼”的事。这里有两个问题，一是部门或项目负责人是不是能干事的人，第二是能不能带好部门或项目行驶好公司赋予的职能。你一个人再能干，一天只能干三件事，部门的职能绝不是靠其中任何一个人干了来的，必定是发挥全体成员的能力。所以，再次强调，各个部门一定要认真宣贯自己部门的“职能”，让全体成员都清楚，同时要进行职能分解到人，定期检查。要注意培训部门的骨干，形成人员“梯队”建设。什么意思，就是经理下面要有一两个顶得起的副经理，副经理下面有顶得起的主办等等。

总的来讲，从去年底成立公司，我们要承认目前仍处在探索的道路上。业务、管理、资金三大风险无时不在，无时不可能断送我们企业的前程。全体同仁真正要停止高谈阔论，停止好高骛远，停止推诿指责，静下心来埋头苦干，克勤克俭，我们才能走得更远。