我还记得在会上，我站在白板前讲解我的A计划，刚讲到一半，他就同意别人的意见而采取B计划。我停下来，盯着他，非常惊讶，他竟然可以泰然处之地做出这种事情。难道他真的忘了吗？他真的是那种爱拍马屁的人吗？他对我所做的一切竟然毫无知觉吗？或者他那风向标一样的行为（跟着房间里的方向转），真的不在他的控制范围内吗？我那时还没有能力处理这样的事情，而且也不知道和别人讲讲我所经历的遭遇，所以我只有忍耐。而我去体育馆健身时，却从来也没有像这样有忍耐力。
最后，我开始和他讨论他的这种做法。而且，只要我们做出决定，我就把它写成文件（电子邮件对此非常有用），作为日后的参照。我甚至还让他在开会前做好准备。但是，所有这些努力只是对他之前的行为得到有限的改善（他把不支持B计划，改成不参与讨论，不帮助推进A计划了）。我很快发现，我已经绕开他做事了。我故意在他没有出席会议的时候做出决定。与他参会相比，这样做不但减少工作，而且还更加有效。虽然这样，对我的团队会造成其他的问题（也会对我和Jake之间的关系不利），但是我却可以管好我这一摊儿，把事情做好。
糟糕的是，Jake很精明，和他共事很有趣。但是，因为我不信任他，这些也就变得无所谓了。作为经理，如果他再笨点，而值得信任的程度再增加一倍，那么他将非常有所作为。当然，我们就会做出更好的产品，我就不用花费太多的精力来对付他，而是把更多的精力放在协助团队上。
明确信任（挂起绿灯）
我碰到的优秀的经理，都会把信任感表现出来。他们明确地告诉我，我有权对我所负责的事情做出决策，只要我能得到团队的支持就行。他们（我的经理）可能会检查一些他们所关注的特别事项，要求我和他们一起核实这些问题。而且，他们会指引我把重点放在实现事情上，而不是寻求别人的认可上。给予信任，是授权的真实意义，是强而有力的东西。有些运动对这种授权有特殊的行话——例如，在篮球场上是说或者“绿灯（green light）”。
多年以前，我在高中打篮球，加入Rob Elkins1教练的篮球队，就在纽约市道格拉斯顿的塞缪尔Y体育场。有一天训练时，他把我拉到一边，这通常是指他要开始训斥你了。我在练习时一直犯错，把其他运动员的短裤拉扯下来，害得他们无法进行防守。当我坐下时，把头下，准备好挨骂了。但是，他什么也没说。我们做了很久，看着场上其他队员的混战。最后，他说：“Scott，你有绿灯了。”我看着他，问道：“绿灯？”他笑着回答道“是的”，但却连看都没看我。我说“好吧，教练”，然后就跑回场上。尽管很少有人听过这话，但是不知怎么，所有队员都知道这话什么意思。一般情况下，球员是否有义务射篮，必须要看教练的战术安排，但是绿灯除外。我可以随时射篮，只要我觉得合适——当我认为必要时，我可以接替任何打法和练习权限。
注释1：纽约市道格拉斯顿的塞缪尔Y体育场的Rob和Eric，教了我很多关于教练和管理的知识，他们所教的内容比我后来高中和大学的篮球队教练教的内容要多的多。如果你认识他们，请告诉他们和我联系。
告诉一个球员这样的话，就是给予他非常的信任，这恰恰是为什么大多数球员在其整个职业生涯中都没有听说过这事（我高中一直打篮球，后来还在第三级大学队里打，但是我再也没有听过这样的话，而且之前也从未听说）。教练通常害怕放弃职权，就像经理们那样，他们认为自己的权力非常脆弱。站在边上（或者一个人坐在角落的办公室）是非常容易受到攻击的地方。很多经理和教练们担心，如果给他们的团队额外的自由，就会出现什么状况。他们忘了自己可以随时调整信任度，如果我滥用Elkins教练给我的信任，那么没有什么可以阻止他收回他对我的信任（把绿灯变成黄灯）。更重要的是，或许，经理们害怕给予的信任程度，正好就是团队实际所需的跟随他们的领导的程度。
可以说，我在Elkins教练带下表现得比其他教练带领时都更加努力。我本能地认为我要实现更高的目标（虽然有场比赛，我十五分钟内射了7次篮，结果一次也没射中，我确信这种射篮成绩可以称得上是某种俱乐部记录了）。对那些给予我相似信任感的经理，我也会尽力和他们工作，而对于那些没有这么做的经理，我工作起来就不那么尽力。这并不是因为我喜欢他们（虽然这有所帮助），而是因为我有了更可以努力工作的空间。信任的传达才产生真正的授权，因为这会给人空间，使人能够在他们的颠覆状态下工作。
如果获得最大可能的成功就是你的目标，那么你就要寻找各种办法，给别人绿灯。经理人的工作，就是给他的团队创造机会，同时还要协助团队有能力和做好准备去抓住这些机会。
不同类型的权力
在本书中，我会使用两种权力模型。在后面的第十六章中，会介绍高级模型。现在开始，我会专注介绍简单而有效的职能性权力。
职能性权力有两种：授予的和自己争取得来的。授予的权力来自积极体制或者工作头衔（有时，被称为职权）。例如，篮球队教练有权决定哪个队员可以上场，哪个队员要做冷板凳。小规模营销办公室领导有权聘用和开除任何人。但是，这种权力和人们对他们有多少尊重无关，甚至于和人们认为他们有多少技能和知识也无关。相反，自己争取的权力，是必须经过表现和行为的不断进取而获得的。获取的权力，或者是获取的授权，就是那种人们出于领导的英明和有所帮助，而不是因为他的权限，而选择去听从的那种权力。
不要依赖授予型权力
“我不相信任何体系的组织者，而且会避开他们：对体系的渴望，就是因为自身不完整。”
——Nietzsche
如果领导以授予型权力作为主要的影响力，那么就会限制人际关系。它排除了交换想法的可能，把重点放在了如何使用这些影响力，而不是如何调用那些聪明人上。虽然在某些情况下，必须使用独裁专制的权力，但是，优秀的领导尽可能地把剑插在剑鞘中。一旦你拔剑，就没有人听你说什么了——他们都听剑的了。更糟糕的的是，你身边的每个人都会拔出自己的剑去回应你的剑（他们的剑可能比你的剑还要好）。他们不会和你解释为什么你做错了，他们只会利用自己的授予型权力去挑战你的力量。这就导致了各种力量的竞争，这种竞争和智慧无关，也不会去寻找最佳的解决方法。授予型权力（就像力量的黑暗面）是临时的，因为它很容易获得：你无需努力，就可以得到你想要的。
我曾遇到这样的情况，把我推到授予的权力和争取得到的权力的十字路口。那时在开发IE2.0，那是我第一项重大的程序管理任务。第一天，我被介绍给两位我要共事的程序员，Bill和Jay。Jay非常友好，而Bill则比较沉默和吓人。他在组织中也是一位资力很高的人（以微软的行话来说是13级，这意味着，他是程序员中可能的最高级别的人）。我还记得坐在他的办公室里，隔着桌子看着他。我谈了有10分钟，而他几乎什么都没说。他就是那样斜靠在椅子里，盯着我。
我试着走到白板前，看看那样能够让他谈点什么，但是没有生效。他只会说些讽刺或者含糊不清的事，例如，“哦，真的是那样吗？”以及“哇……真有趣，你竟然你那样想。”他只是在玩弄我，就像猫在玩一只半死的老鼠一样。要知道，我那时只是个狂妄自大的23岁的年轻人，我对我所做的事情根本不清楚，尽管我不断让自己相信，我可以装懂。另一方面，Bill是经验丰富的专家，他前有几十次碰到过这样的程序。事实上，我确定他脑海中只有两个想法：“我怎么能跟着这样一个年轻的新人？”以及“他是不是我碰到过的最蠢或者第二蠢的人？”见面结束，我用一种“直接从HR训练录像”里学来的方式，胡乱说道，将和你一起工作多么好啊。（我坚信，这一点让他确信，我事实上是那个最蠢的家伙。）
那时，一个好朋友（另一位PM）给了这样的建议：按规矩办事。我应该告诉Bill，因为我是PM，他是程序员，在一些高层次的决定上，他应该按我说的去做。这点与我曾听说的微软PM神话（“谁挡了我的路，我就杀谁”）不谋而合，于是，我重新鼓起勇气，去尝试和实践这句话。但是，在我拔剑准备往前冲时，我找我的经理谈话。就在温和的笑声中，他告诉我不要贸然行事。他提醒我，Bill在他的领域内，非常聪明且知识渊博，我应该想办法如何利用他这一点。他还补充道，和Bill一起工作，就像他提过的那样，“对我有好处”。尽管他在笑，但我还是相信他。我把剑放到了一边，开始从尽量让Bill发挥作用的角度出来去解决问题。
努力去争取挣得型权力
几个星期下来，我逐渐赢得了Bill的信任。开始的时候，非常令人痛苦。为了让他能够协助我，我必须得证明我有能力，能够从小做大。我发现，当我承认对于某事他知道得比我要多时，就很容易从他那里得到不错的建议。当我做出承诺，并且兑现时，他变得非常大度。虽然我要做出正确的决策，用有力的论据来证明我的观点，但是，最终我们培养出一种稳固的工作关系。Bill赋予我权力做出对他有重大影响的决策。他只是需要我表明我值得他付出信心。
如果一开始，我就运用我所拥有的授予型权力，那么我将失去赢得权力的机会。第一天，Bill可能会屈服于我，但是，因为他只对我的权力做出回应，就很难越过这一点，以一种更加易于合作的方式来共同工作。如果我继续依赖那种权力（当你开始运用这种权力时，就会倾向于一直这样），渐渐地，它就变得不再那么有效。每次当经理或者领导说，“应为我这么说”，他们就会终止讨论，封杀可能产生的好建议。他们周围任何精明和有激情的人，都不会尽全力去工作，对于他们所扮演的有限角色，也不会感到高兴。
从组织的立场来看，独裁专制的行为，会把善于思考的人推到一边。同时，也会鼓励那些习惯于按命令办事的人留在周围。暴君创造了一种只有奴才才可以忍受的环境，反之亦然。更糟糕的是，暴君把底下的人也变成了暴君。这种行为模式（只听授予型权力）会向下传遍组织，最终会毒害他们。
说服比发号施令更有力
在管理他人时，我学会了如果我在要求他们做之前能够说服他们，我就能更加有效地让结果出现。白痴会利用残暴的权力，要求某种特殊的行为——这部需要任何技巧。但是，如果要说服一个聪明人（或者一群人），让他们相信他们原本不想去做的事情是正确的、有益的，甚至是符合他们的兴趣的，这样就会更加有利于事情的开展。当他们工作了一段时间，开始质疑为什么要做这样事时，他们不会责怪到你。他们会依赖自己的智慧，而智慧收到你的论据的影响，去解释为什么自己花费时间在他们所作的事情上。
最后，众人听从于我，是因为他们相信我的能力，对于我的观点总是有合理的理由。他们只提出很少的问题，因为他们相信，我在这样要求他们做之前，已经深思熟虑了。他们也并不担心我对他们的利用，因为他们有多次经历表明，我的行为只是为了项目和团队的利益。众人越相信你，你就越容易说服他们。就像和Bill那样，随着时间的累积，我花费越来越少的精力去说服他们——尽管那是我和他们建立关系的开端——把更多的时间用在做事上。
必要时独裁专制
授予型权力确实有它存在的理由。当事情失控时，授予型权力是恢复秩序的最快办法。如果会议就要失败，重大承诺无法达成，或者出现最基本的问题，那么就要拔剑了。如果你认为，利用直接的权利是让结果成功的唯一真实可能，那么不管结果怎样，都要想尽办法去使用。要明确、直接地利用你手中的行政权力去推动项目进行。
但是，越多地使用这种权力，就越多地掩饰组织内部的基本性问题。如果度过这一星期的唯一方式，就是在会议上大吼你的方法，或者在小办公室里咆哮下令，这样只能说明需要开始审视你的项目远景、组织结构或者你的领导能力了。
相信别人
当组织变得越来越大，它就越依赖授予型权力。领导者非常担心如何把这么一群人整合到一起共同工作（或者，也许是防止革命），有一种观点认为，没有时间让组织中的每个人都参与那些需要利用挣得型的权力才能开展的讨论和沟通。即使是在小团队中，我知道有些领导，也不相信他们有精力或者时间，让那些核心贡献者都使用这种领导方式。这一问题的解决方式，就是利用另外一种信任，称为授权：相信别人去做决策。
权威和信任，通常在各种任务或者知识领域周围累积起来。Joe可能在C++对象方面最有权威，Sally也许是解决数据库工作的最合适人选。健康而沟通良好的团队成员之间彼此相信，而这种信任足以让他们了解，在哪些方面谁更有能力或者有更好观点，然后直接去征求那个人的建议，而不用担心遭遇尴尬或者讽刺。这种担心很现实，因为在工程界，当你寻求协助时，有一种成熟的消极攻击型的行为文化（那就是，去读那些愚蠢的手册）。即使在大学里的计算机科学系，倚靠自己也被看成是核心能力，学生请求同学的帮助，通常被看成是一种软弱的表现。
从项目的角度来看，Sally在数据库设计上的权威，只有应用到项目上时才有用。如果她独自坐在办公室里，没有人借助她的权威去解决问题，那么Sally的权威就被浪费了，或者最多，Sally只限于做自己的任务而已。项目领导者或者经理的重要职责之一，就是为整个团队塑造授权和共享知识。如果他们做得好，团队的其他人就会很容易随从。
传统而言，授权是用来描述把特殊任务或者责任交出去的行为。我认为，授权的更加有力的形式，是决策或者影响决策的能力被分散。这种情况可能在会议或者小组讨论中发生。当询问领导或者经理“那么，我们如何解决这些问题呢？”，他就有机会把权力传给其他人。“好，Sally，你是最优秀的数据库设计人员。你认为这里我们应该怎么做？”只要这不是不公平的行为（例如，在紧张的VP查看会议中，演示失败，Sally根本没有想到要她去回答任何问题），就能建立协作的基调。众人若能大方地认可他人的专长，他们就会恰当地服从于权威。当然，对于项目经理来说，就没有什么风险了。如果Sally的建议不好，大家可以继续讨论。但是，倘若没有那第一个提问，讨论就根本不会发生。
当然，授权也可以扩展到明确地把权力交付出去。公开宣布，某块工作或者功能将由某人来负责，经理把他的权力交给那个人。授权要做得有足够的透明度，让那些需要看见的人都能真正看到，这一点非常重要。每一次，当我把责任转交给替我工作的人时，我确保联系每一个有关联的程序员或测试员，这样他们就会明白，我对这项工作所掌握的权力和职权将转交给其他人。当然，有时，人们不愿看到有事要授权，但是，这是领导的工作，你要用你的权力去强迫执行。
John是我团队中的一位项目经理，他已经准备好承担更多的责任。因此，当需要重新组织团队工作任务分配的时机到来时，我就可以把握之前一直负责的一块工作交给他。通过与John和Steve（该领域的一名程序员）适当的讨论后，我把职责交给John。一周后，Steve来到我的办公室，请求该领域的PM帮忙。当我听他讲述时，我试图找出他和我谈，而不是和John谈的原因。我打断他道：“Steve，你为什么要和我谈这件事呢？”“哦，Scott，你以前负责这件事，不是吗？”“没错，Steve，不过现在John负责它。你和他谈过了吗？”他耸耸肩。“Steve，去和John谈吧，”我说道。“他很精明，很不错，相信他吧。”过了几天，Steve又回来了，我们又做了一次更短版本版的相同对话。自那以后，我再也没有听到Steve说些什么（至少是关于这项工作）。
John可能永远也不知道这件事情，也没有必要知道。Steve宁愿和我一起工作，这是出于某种原因的，他希望继续保持我们之间的关系，尽管负责人已经改变。但是，因为授权，我必须让自己置身于讨论之外。我或许可以亲自回答Steve的问题，也可能我很愿意这么做，但是，那样，我会违背自己所做的授权决定。除非我有理由参与到那个项目领域，否则，我就得信任John和Steve能够做好他们的工作，包括运用Steve对我的信任，说服他相信John。
很多经理在授权上，都遇到麻烦。因为有能力自己把事情做好，所以他们的资历不断提升，但是，领导需要各种技能的平衡，而这种平衡和作为一个独立的贡献者所需的平衡不同（请参阅第1章中“项目经理的平衡之道”部分）。这些经理往往因为害怕没有足够的掌控能力而退缩。当然，这是一个陷阱，因为如果害怕驱使着决策，那他们就永远也学不会信任别人，没有信任，就没有领导力。
有时，解决办法就是妥协。在授权时，经理必须和团队成员讨论，授权要考虑哪些事情。（“John，我担心Steve。每次评估时，他都落后。所以，要格外注意这一点，好吗？”）对授权任务设定期望后，领导可以传授一些经验和指引，这样可能增加成功的机会。
信任是灾祸的保险
就像我们上一章所谈到的，所有的项目都会出错。竞争对手不会按照你所期望他们做的那样去做事情（那是他们的工作），技术不断发展变化，重要任务会改变想法。作为一个项目经理，可以明确的是，事情总会出乎意料或者无法解决的发生。在艰难或者不确定的时候，你希望团队或者同事能够依赖你，并且彼此信任。
如果信任已经培养起来，并且随时间茁壮成长，人们有合作决策的经验（而不是不顾他人），那么项目对于面对问题的解决能力就会很强。当众人相信团队时，他们就可以鼓起各种信心和耐心，而这是通过其它方法无法获得的。就像散兵坑里的士兵那样，每个人都可以依赖在他背后的人，让他们可以把更多的精力放在面前的任务上。
当团队的成员能够彼此信任，就会给项目经理赢得时间，去专注于解决手边的问题，而不是试着让走廊里惊慌失措或者沮丧的员工的情绪稳定下来。优势，领导者需要明确请求这种支持。他要承认问题，并且征求，而不是命令他们给予支持，以此来表明他想从团队那里获得的尊敬（大叫“现在支持我”是不起作用的）。总而言之，是人与人之间的关系让他们度过艰难时光：而不是薪水，也不是他们所使用的技术，当然也不是个人拥有多大的权力，或者没有什么权力。
因此，聪明的领导，就像一艘轮船的船长一样，知道看不见的风暴和危险潜藏在大海深处，他会让自己和船员尽自己所能做好准备，去面对他所不能准备的事情。如果不确定是一种必然，那么项目经理的最佳投资，就是在他和每一位项目贡献者之间建立起强大的信任网络。对于那些较大的团队而言，需要花更多的时间，在那些对项目最重要或者最可能在压力下失败的人际关系上，建立信任感。虽然规范、远景文件，或者其他工作，确实能够帮助把众人联结起来，但是真正有力量的是那些东西背后所隐藏的人与人之间的信任。
榜样、问题和冲突
已所不欲，勿施于人，这条金科玉律（golden rule），也适用于经理人。只有领导自己遵守命令，底下的人才会服从命令。人是社会性的动物，我们在生活中学习行为举止，尤其是从其他的榜样身上学习。通常，看到那些我们尊重或者崇拜的人做某些事，就开始试着，有意识或者无意识地，去模仿那种行为举止，这种学习往往具有最好的效果。谈到信任，项目领导者要想让共事者也有这样的行为，就要首先证实这种行为。Michael Jordan除了具有品质外，还具有高度敬业的好名声。即使是NBA中，薪水最丰厚，知名度最高的篮球球员，他的工作努力程度也鲜有人及。这就，其他次要球员就不可能请求停止练习去休息，也不可能少花点时间呆在体育馆里。领导树立了一个榜样，其他人都得照着做。
职业道德放一旁，这条金科玉律对领导者而言，就是他们相信自己的判断，足以遵循其他人也会跟着遵循的相同的原则（请参阅本章后面的“相信自己（自我依靠）”那部分）。这样做，就表示允许其他人、同事或者下属，对领导者的判断或者行为，提出质疑或挑战。如果有人被授予权力，就需要某种反馈来挑战它（换言之，谁被允许说国王没有穿衣服？）。优秀的领导充分信任他的队友，以求对他的行为和表现做出反馈（有时，也许私下要求）。当然，领导者没有义务对反馈采取行动或者评论什么，但是，如果没有健康和安全的途径可以把这些信息传达到项目经理那里，我们就很难想象项目会成功了。
领导者要规范信息反馈程序
人们对于给有权威的人物提供反馈信息时，都非常犹豫。作为经理，我有个习惯，在每周一对一的会面时，我会询问那些向我汇报的人，他们是否希望我仔细考虑一下，某些有关我的工作、行为或者执行的事情。对此，他们很少说些什么，但是我知道，这不是因为我是一个完美的经理（没有完美的经理）。我发现唯一的解决方法，就是信任和时间。我必须不断地建立他们所需的信心，使他们非常自然地批评我的行为——他们无需担心我会变得防范心强，或者因为他们的批评而受到斥责。后来，他们终于可以提出少量的批评，如果我掌握的好，下一次，他们就会提出更多。
然而，一旦建立起和他们之间的一个信息反馈圈，我就明白，他们的观点非常有助于我成为一名更加优秀的经理，这些信息远比我从老板那里得到的反馈信息更加有效。当然，我不是和每个人都保持这种关系，但是大多数人，迟早都会回答我的问题，提出有效的反馈信息。建议以不同的方式开会，对我的决策提出疑议，或者其它建议，这些都能保证接下来的讨论，能够使我们双方对事物本身到底怎样的判断更加准确。
每次我参与讨论时，我都试着揭示，批评某种观点和批评提出某种观点的人之间的差异2。某A不同意某B所说的事，并不代表某A在评判某B这个人。我希望我的团队能够感到，他们彼此信任的程度足以让他们想什么就说什么，就是公开的反对，也不需要道歉。幽默感非常有助于创造这样的氛围，领导者要说明，什么时候讽刺或者挖苦是不恰当的，也许应该把自己当成笑话的靶子。但是，我要强调的是，领导要自己示范这种行为，控制好那些太过火的人，同时，把那些斗争着想要加入的人拉进来。
注释2：请到以下网http://www.scottberkun.com/essays/35-how-to-give-and-receive-criticism/，参阅“评批和接受批评（How to give and receive criticism）”
这样，也可能导致冲突和意见不一致。如果糟糕的事情出现时，他们只是安静地坐在那里，那么无论是授予型权力，还是挣得型权力都无法帮上忙。除了打断愚蠢的争论，和解除那些乱发言人的发言权外，权力就没有什么更好的用法了。当意见不同转变成人身攻击，或者利用虚假的论据来证明决策的正确，就要有人必须打断和提出反对。绝不能容忍这样的行为发生，每个人都要同时得到相同的信息：不要再试这样的借口，因为我们这里不欢迎这些。
当然，这里遵循另一天金科玉律，真正的领导必须做好准备，如果他试着使用虚假论据，那就等着别人可能（或者必然）对他的挑战吧。最优秀的领导，就是那些可以承受来自忠于理性准则的团队的压力，而这些准则甚至无惧于对领导的行为提出质疑。
信任和犯错
当人们成功是，别人很容易信任他们；如何处理众人犯的错，就要复杂得多。而这正是经理们赢得酬劳的好机会。
根据我自己的经验，我认识到，每次有人带着他所造成的问题，出现在我的办公室门口时，我都尽量（并不总是成功）保持三种观点：
1. 我很高兴，他能来找我谈这事。我宁愿他来找我，而不是隐瞒事实，或者自己试着解决却把事情变得更糟。我应该马上让他明白这一点。
2. 我给如何协助他解决这个问题？这能解决吗？有哪些选择？我该如何参与？我应该尽可能给他所需的建议，但是，如果可能的话，让他自己去做该做的事情。然而，我要保证他没有头脑发昏。在有99%的可能立即死亡的情况下，把他送回战场，绝不是一种合理的管理实践。
3. 我必须确定，这里是否存在可以让他吸取的教训3。犯错就是真正要学习之处，因为犯错的人对所发生的事，有个人和情绪的投入，而他要有相当大的动机不能再犯这样的错误（尤其是如果他感到团队非常信任他）。
注释3：在很多军事组织中，只有事件和任务才要求做任务报告。因此，如果有什么蠢事发生，而且真的不是任何人的错，影响又很小，根本没什么教训可供吸取，所以也就不值得大费周折去处理。实际上，最好的响应可能是告诉众人，以后，类似的小问题不需要你的认可了。
如果你问任何学科的大师，最大的教训是什么，他们总会讲述那些自己如何把事情搞砸，可能是一件非常重要的事情，最后终于学会如何用更好的方式去完成的故事。这说明，要想成为大人物，你不光要犯错误4，还要有人给你机会去犯错误。经理人在处理问题时而获得报酬，因为他们不仅能够协助恢复，还能引导着把错误转化成教训的过程，使之成为团队可以吸取经验的教训。
注释4：请到以下网http://www.scottberkun.com/essays/44-how-to-learn-from-your-mistake/，参阅“如何从错误中吸取教训”（How to learn from your mistakes）。
优秀的管理，就是尽可能地给人以他的能力所能承担的责任，但是又不能让他们觉得自己在孤单地工作，或者他们只能在事情顺畅时才能得到你的支持。犯错的潜能，恰恰就是做贡献和成功的潜能，这是很有道理的。这就是说，如果因为人们判断错误，或者因为决策而引发问题，就把他们钉在墙上的话，这是不公平的。
相反，要创造的理想环境是，让众人自由自在地雄心勃勃，但是，也会承认他们所犯的错误，并对此负责。他们应该受到足够的信任，并且要尽所能去学习，以避免再次犯同样的错误。如果团队集体共享这种文化，这就能形成自我改正的氛围。当有个辨认、响应以及从错误中汲取教训的健康机制时，慢慢地，错误出现的趋势就越来越少（或者当错误发生时，人们也会很快处理好它们），众人在不会犯错的多数时间里，就会更加自信地采取各种行动。
从不当场职责
世上最糟糕的事情，尤其是在面对危机时，就是经理人或者领导在问题尚未解决的情况下，就去指责某人。这样，什么也解决不了，而且还把问题解决的可能减小到最低，因为那个最了解这个问题的人（被指责）觉得有罪恶感，而别还变得自我防卫起来。想象一下，一个和你共事的人跑到你办公室大喊：“我的办公室着火了！我的办公室着火了！”，结果你所能提供的就是，“嗨，真是太愚蠢了。你为什么要那么做？我对你真是太失望了。”经理们总是这样做，而且很难不去考虑为什么要这样。我的观点就是，有些人认为，开始解决问题的方式就是指手画脚、散布指责，而这些可能是从差劲的经理或者父母那里学来的。当然，让人感觉难过，找出谁应该觉得最痛苦，对改善状况没有任何帮助（知道谁放的火，通常并不能帮着灭火）。相反，等到问题解决之后，当头脑都冷静下来，压力也释放了，这时才有适当的机会回头看看，究竟发生了什么，为什么发生，对于个人、领导和团队，应该从这件事中吸取什么教训。
相信自己（自我依靠）
“不分日夜，保持真诚，则不论对谁，你都不会虚伪。”
——莎士比亚，《哈姆雷特》
关于领导力和信任之间关系的最后一点，就是学会信任你自己。这是哲学的问题，超出了本书的讨论范围。但是，我对我们之间有足够的信任，可以在短短的章节中，了解一些重要的基础。
如果你看看美国高中和大学的课程表，你会发现有一门课你找不到：如何了解你是谁。这很奇怪。对于一个像美国这样把重点放在个人和自由的国家，竟然没有教公民关于自我发现的课程，更无用说自我依靠了。自我发现是一个过程，这个过程了解你自己身为一个独立于朋友、家庭、老板或者国家的个体，究竟是谁。自我依靠是一种能力，这种能力使你根据自身的情绪、身体和财务状况，让自己适应这个世界。这并不是说，你要赤身生活在森林里，远离尘世。而是指，你要向内看，找出你可以相信的力量，做出选择，不管别人是否同意这些选择。
“不管你在哪里读到，或者谁说的，除非符合你自己的理由和常情，否则什么也不要相信，即使是我说的也不要相信。”
——佛陀
从传统的观点来看，领导力要求个人有某种自我依靠的认识。只要你内心有指南针，指引着你走向你认为对的方向，你就可以冒险或者做出艰难选择。没有自我依靠，你所有的决定都要强烈地依赖他人的观点，或者你想要愉悦他人，没有任何的核心力量去引导这些影响。Tom Peters、John P. Kotter和其他作者把核心力量成为价值体系。他们建议，应该有一系列价值观可以作为你或者组织的核心，指引你度过难关。这种做法可以起作用，但是我建议的是比较深层次的、更为个性化的事情。
自我依靠始于相信自己的观点——即使别人不相信某事为真，你却有可能你相信。只有你考虑它，并且自己想通，要去改变你的想法，不同的意见才能否决你的想法。否则，没有理由放弃你对某个问题的观点（你可能仍就某个决策需要让步，把你的权限让给他人，但是这并不要求你失去自己的主张）。你的信念应该是自信的。如果你只是出于别人和你想的不一样，就打算改变自己的想法，那就是做出违背信任自己的行为。背叛对自己的信任，就像背叛对自己团队的信任一样，十分危险。
对勇者而言，自我依靠会走得更远。他们不但相信自己的观点，而且还相信自己的价值观，这种信任足以允许自己改变观点，甚至承认错误。没有改变和偶尔的挣扎，我们就无法学习或进步。但是，如果你真的相信自己，你就会发现你还是你自己，即使当你失败，或者产生新的想法时，你还是你。Emerson写道，“愚蠢的一致性就是心思狭隘的鬼怪。”他的意思是，只是为了保有相同的想法而保有它们，毫无意义。聪明人应该随时学习更多知识，因此，要求人们产生新的想法和观点，即使这些新的想法和原有的想法有所冲突。如果你过着积极理智和感性的生活，你的想法就会和你一起进步。
这就是说，自我依靠的人对自己非常自信，而且想办法让别人能够影响他，帮助他一起定义未来的远景，接受各种正面的改变。你不担心犯错误，承认错误，改变想法，因为你还是你自己。
因此，如果你可以学会用这些方式相信你自己，你就会，以一个领导者的副产品角色，帮助别人学会相信他们自己。在项目世界或者人类心理学里，没有什么授权活动，比帮助人们相信自己有能力变得更加自己依靠，更加有力量了。
我建议大家读一读Ralph Waldo Emerson写的文章《自我依靠》（Self-Reliance）。你在他作品集的多数版本中都能看到这边文章，或者你可以去网站上阅读http://www.emersoncentral.com/selfreliance.htm。有关自我发现的最好的普通读物就是Rick Fields所著的Chop Wood, Carry Water（Jeremy P. Tarcher，1984）。有关哲学的冒险，可以试着阅读Albert Camus所著的The Myth of Sisyphus（Vintage, 1991）
“只有当人们摒弃外在的支援，自我挺立，才能发现自己十分强大和成功……如果谁知道力量是天赋的，知道他之所以软弱是因为他从自身之外寻求美好，有了这种认识，他就会毫不犹豫地依靠自己的思想，立即改正自己，挺身直立，掌控自己的身体，创造奇迹，就像一个用双脚站立的人，比一个用头站立的人更加强壮一样。”
——Ralph Waldo Emerson，出自《自我依靠》
摘要
信任是通过有效承诺而建立起来的。
信任是因为对重要事情的不一致行为而丧失的。
利用授权和信任，让众人能够出色完成工作。
授予型权力来自组织阶层体制。挣得型权力来自众人对你行动的响应。尽管这两种权力都是十分必要的，但是，挣得型权力比授予型权力更加有用。
利用授权建立你对团队的信任，确保你的团队能够抵御灾祸。
以能够维持众人信任的方式来应对问题。在危难时刻，支持队友，这样他们才会把问题告诉你，而不是隐藏起来。
信任自己是领导力的核心内容。自我发现是了解自己和发展健康自我依靠的好办法。
练习
A. 列出你经常一起共事的五个同事。你最信任谁，为什么？
B. 是否有一种毫无风险的方式，可以赢得某人的信任？你能使某种关系变得很安全，同时，加深这种关系，使它变得更加值得信赖吗？
C. 在你所遇到的那些经理中，谁依靠授予型权力，谁依靠挣得型权力？这和他们的行为是如何关联的？
D. 想一想，你曾遇到过的，别人对你最大的失效承诺。这对你和他之间的关系有怎样的影响？你曾讨论过这是怎么发生的吗？你曾对你的团队有什么失效的承诺？有什么方法能够从一个失效的承诺中恢复过来？
E. 你最近一次犯错时，你的经理是怎么对待你的？他的方式，和你最近对待为你工作的人犯了错的方式有怎样的不同？
F. 当你探索自我依靠时，你曾为什么决定斗争过，虽然它不受欢迎？你是否记得你曾遇到的这样的情形：尽管你明知道别人会批评你，但是你知道应该做什么，并且做了。
G. 你什么时候最后一次对重要的事情改变主意？去改变你对生活中某件事情的看法，把它当成你的目标。邀请你的团队，或者一帮朋友，共进午餐，并告诉他们，如果他们能够改变你的想法，你就买单。
H. 研究以下任何两个领导的领导类型：Gandhi，Abraham Lincoln，Alexander the Great，Napoleon，Genghis Kahn，Queen Elizabeth I，Nelson Mandela。你宁愿为谁工作？为什么？他们通过什么方式来赢得（或者利用）追随者的信任？他们手中掌握多少授予型权力和挣得型权力？
I. 领导力是后天习得的还是天生的？例出成为一名优秀的领导者所必备的优点（利用你希望从本书所学得的，或者随便写一下）。用1-9分来给每一项优点打分：1代表完全是天赋的，9代表完全是后天习得的。

摘自：《项目管理之美》图书