有人会说，项目顾问很有经验，项目实施，项目计划，组织及沟通，一个人就可以搞定，或项目又不大，可以没有专职的项目经理。
也有人说，谁还不知道ERP项目经理的工作，也不过是做做计划，打打电话，写写报告什么的。顾问经理可以代替项目经理等。
似乎有些道理，但我想根据我自己的体会列出如下观点：

1、对于一个专业的咨询公司，项目没有大小，即使几天的项目也要有专职的项目经理，并执行实际的项目经理职责，只是花时间多少的问题。项目的对象是客户，要对客户负责，才能得到客户的信任和将来潜在的项目，保持长期的合作，以客户为中心是从每一点做起的。实在点说也是对公司自己负责。

2、项目经理管的不仅仅是简单的项目过程，除了包括项目计划，成本，质量，时间管理，更要强调风险管理。项目经理工作是一种保证和承诺，是对风险的前期计划和风险控制。项目经理的实质工作是提供一种保证和预防机制，而不是救火队长。记得有个古代故事，大致意思是：某人房屋烟囱造得不合理，容易引起火灾，一邻居曾经告诫过他，并建议他改正，但此人未在意。结果，有一天真的着火了，周围邻居都来帮忙把火扑灭了，此人很感谢救火的邻居，并要请他们吃饭。其中一位邻居对这个人说：“其实，你应该感谢那个给你提建议的邻居，采纳他的意见，就不会着火了，也不必来感谢我们了。”此人顿悟，连忙去感谢那个提意见的邻居。项目中，大家往往对救火队长印象很深，却经常忽略那些可以防火的项目经理。

3、再高级的顾问也不能代替专职的项目经理，同样，再有能耐的项目经理，如果同时要兼顾问，就犹如会计兼出纳，比喻不一定恰当，我强调的是专职项目经理的很重要作用：站在有别于顾问的角度去管理项目，除了履行一般项目管理的职责，更要强调与项目所有利益相关者（stakeholder）“客观”沟通。如发生客户投诉，顾问中途辞职或资源问题，项目经验收集共享（lessons learned），项目交接（handover）以及项目完成后的跟踪等，如果真想从长计议，不要短视地去减少项目经理的投入成本。

总结一下，ERP项目中，专职的项目经理的是必要的，不要“虚设”项目经理，否则，很难确保项目的质量，你也因此会发现，丢失的是长期的客户信任、合作，和随项目积累的知识经验。