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一、首先我们需要了解建设工程全过程都有哪些主要工作

    按照建设工程的生命周期，建设工程全过程分为如下阶段（更多可见项目全过程管理的工作范围）：

    1）项目策划决策阶段（项目建议书-->可行性研究-->项目评估）

    2）工程设计阶段（方案设计-->初步设计-->技术设计-->施工图设计）

    3）采购阶段（工程招标/货物采购/服务采购）

    4）工程施工阶段（施工准备-->建安施工/市政施工-->竣工验收）

    5）保修阶段与物业管理（运营培训-->运行维护-->项目后评价）

    上述每一个阶段，都是针对所要建设的具体工程项目——如住宅、写字楼、酒店、工业厂房等建筑群或单体建筑，逐步深化工作的过程，直至工程项目竣工并投入运行。

    其中，穿插着“方案设计”（或对工业，称“工艺设计”）的“项目策划决策阶段”尤为重要，很大程度上这一阶段决策了整个工程项目的功能、总进度、总投资（项目建议书中指标估算，可获得±20%以内误差的投资估算，而在“方案设计”基础上的可研报告中逐项估算法，可获得±10%以内误差的投资估算），它回答的是业主/建设方所关心的建设工程项目的可能性、必要性，从业主/建设方自身的资源配置、企业战略规划、市场策划和风险分析出发，综合权衡和决策拟建项目的功能、投资、工期和质量。

二、工程项目的参与方

    除了业主/建设方（以下简称“业主”）具有相应的项目管理团队、或聘请的专业项目管理公司之外，还有就承担的咨询、顾问、设计、采购、供货及安装、施工等工作负责的咨询方、专业顾问方、设计方、工程勘察方、招标代理机构、供货商、承包商/施工总包。

    随项目的复杂程度和建设规模增大，还可能（最好）会：a）在设计上，有一个牵头的设计院，承担协调整个工程设计业务，保证各专业、设计专业分包的设计协调和计划衔接，以及对随后的采购、供货、施工上计划衔接；b）在施工上，有一个牵头的施工单位（即这个项目的施工总包），承担协调整个工程施工、供货、安装业务，保证各专业、施工专业分包、供货商及安装商之间施工作业面协调、计划衔接。以上均是保证任何任务的负责人始终是一个人/部门/单位，减少业主过多的管理、协调工作界面，这符合项目管理的思想。

    注意：上述参与方的参与、完成相应的工作，只是承担相应工作的责任（是相应工作而不是全部工作）。

三、策划整个工程项目的进度、成本、质量，以及完善功能策划、环境保护、职业健康与安全这六大管理目标实现

    从整个工程项目的最终受益人和风险承担者均是业主来看，它们无疑是项目从开始到最终的责任人和管理组织者。

    不管工程项目是由业主自身的项目管理团队还是聘请专业的项目管理公司来管理组织，丝毫不能排除业主作为独立法人承担着整个工程项目最终策划人、决策这六大管理目标的职责。

四、集成管理的主要工作任务的步骤

    为合理、有效的管理组织第二条所述的各参与方，完成第一条所述的工作，不管是项目管理PMBOK中提及的项目管理九大知识领域中的集成管理，是建设项目工程总承包管理规范（GB/T 50358-2005）中的项目策划，还是建设项目工程项目管理规范（GB/T 50326-2006）中的项目管理规划，阐述的都是实现工程项目建设的第三条六大管理目标的集成工程项目全过程管理全局的首要手段，即项目一开始就首先需要编制的计划工作（以下称为“集成管理”）。

完成集成管理主要工作任务的步骤为：

• 集成管理的第一步：确定项目管理模式

    业主需要根据自身拥有的工程项目管理经验和专业人员的专业技能等多方面的综合实力，从具体工程项目的工期、成本、减少争议索赔、规模和复杂度等方面的要求出发，选定了符合业主自身特点的项目管理模式，即确定了自己的项目管理团队或者聘请的专业项目管理方在整个工程项目中的角色和职责，明确与之相对应的项目管理权限和职责范围。

    点击项目交付方式一文和各种项目管理模式中主要参与各方之间的关系图可以看到，从业主管理（OB）-->设计-招标-施工（DBB）-->顾问型建造管理（CM-Advisor）-->代理型建造管理（CM-Agent）-->风险型建造管理（CM@Risk）-->Bridging-->设计-施工（DB）-->交钥匙（EPC/Turnkey）的这些项目管理模式的演变中，我们会看到业主自身参与项目管理的深度越来越少、业主的项目管理工作也越来越少，但反之对业主的项目管理能力要求也随之增大，对业主从一开始，就必须能够果断地决策项目的功能需求、进度和投资。

•  集成管理的第二步：选定与项目管理模式对应的项目合同类型

    项目管理模式确定的是工程项目风险如何在主要参与方之间分配，而项目合同类型则是工程项目风险转由主要参与方承担时业主所愿意支付的服务报酬。项目管理模式和项目合同类型一起是确保工程项目能否成功实施的主要环节。

“项目合同类型”因此分为单价（Unit Price）、总价（Lump Sum）、成本加酬金（Cost Plus a Fee）、以及保证最大价格（Guaranteed Maximum Price）等。

• 集成管理的第三步：逐步形成整个工程项目的项目管理组织架构

    项目管理模式确定的是与业主直接合同关系的主要参与方的关系，而项目管理组织架构则是指项目管理模式在建设全过程生命周期中的展开和完善，包括项目全过程管理的工作范围中所描述的项目策划决策阶段的“框架性项目管理组织架构”和施工图设计完毕时的“项目管理组织架构”。

    项目管理组织架构的展开和完善应符合项目管理的工作分解结构原则（请参考格雷戈里T.豪根的《有效的工作分解结构》），同时要结合业主的项目管理团队素质和擅长、工程项目的特点、专业资质要求、项目所在地的分包惯例等，它由整个工程项目中所有的有业主参与的两方或三方合同组成，这些合同一起反映了工程项目的全部工作范围。

    项目管理组织架构反映的是建设全过程中各参与方之间（直接与业主签订的合同、或有业主参与的三方合同）的关系：各参与方的工作范围和职责、各参与方的直接或上下管理关系、各参与方之间的协调配合关系，也因此反映了各参与方之间的沟通关系，这些关系均在合同文本中体现出来。

    我们理解正如一个公司正常运转是通过良好的公司组织架构来实现一样，对整个工程项目，其正常的运作和实施，也同样的需要一个良好的项目管理组织架构来实现，因此称之为“项目管理组织架构”更为形象合适，也有称为“合同网络图”、“合约规划”等。

    注1：业主在选择一种适合自身的项目管理模式后，应考虑选择熟悉或者大致熟悉这种项目管理模式的项目参与各方，这一点是重要的，因为这会减少各参与方之间职责和协调配合上的沟通和磨合。

    注2：其实在形成项目管理组织架构的同时，作为工程项目管理团队或项目管理方，也应形成了项目部自身的项目部组织架构，对应项目管理组织架构中的每个合同，都有项目部组织架构中的相应岗位来负责其管理、组织协调工作。

• 集成管理的第四步：编制工程项目的总投资控制计划和总进度控制计划

    如上所述，项目管理组织架构是由有业主参与的所有合同组成，反映了工程项目的全部工作范围。我们知道，每个合同都有对应合同工作范围和工程量清单的合同金额、合同开工日期、合同工期等，因此我们需要进一步完成工程项目的总投资控制计划和总进度控制计划，即，在“框架性项目管理组织架构”和“项目管理组织架构”的基础上，按照工作分解原则，对每个合同进一步做成本分解和进度分解，以便在决策阶段，业主依据符合方案设计深度的可研报告中的“框架性总投资控制计划”和“框架性总进度控制计划”，权衡工程项目的资金投入和所需工期，进而在施工图设计完成时，获得指导整个工程实施阶段的“总投资（成本）控制计划 ”（注：施工图设计完毕，工程总投资可通过施工图预算获得±3~5%以内误差的成本预算）和“总进度控制计划”。

    注1：这两个计划文件冠以为“控制”二字，其用意在于说明计划是随着设计深度而逐渐细化、且细化后的计划应保证符合原计划要求，并在实施中作为控制依据贯彻落实，实现完成整个工程项目全部工作范围的总投资、总工期目标。

• 集成管理的第五步：编制工程项目的资金筹措计划

    它在施工图设计完成后编制，对业主称为资金筹措计划，对承包商则称为“资金支付计划”或“年/季度/月付款计划”。了解FIDIC红皮书的人，应该非常熟悉这步工作，因为FIDIC红皮书在条款中明确了承包商在开工前提交进度计划、付款计划、以及施工中的每月进度报告等的工作内容和要求，作为合同付款、合同变更和调整等的依据。这就规定了承包商，应根据进度计划和合同规定的付款条件，编制资金流出线和资金投入线（也即获得下面注2说明的赢得值曲线）。

    因为项目管理组织架构的形成是遵循了项目管理的工作分解结构原则，这无疑有助于快速形成有效的资金支付计划。

    过去和当前，费用分解和进度分解通常分别由不同人员各自完成，往往因各自分解原则的不相符导致编制资金支付计划上的不吻合。当然，比较项目管理组织架构所形成的工作分解层次而言，投资计划和进度计划所需的工作分解层次将更为细化。

    同样的，如果需要对每一合同的执行和支付情况做精细化管理，对合同按工作分解结构原则进一步分解时，需要同时兼顾合同和进度上所需管理层次的要求。

    注1：也可参GB/T 50358-2005中规定，在进度控制文件的基础上，完成费用控制计划的编制。

    注2：在实施阶段，再记录实际完成工作量和实际资金支付情况，即可得到赢得值曲线（也称“工程量累计曲线”），如下图。