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我认为我们的项目策划流程有以下建议意见：总的思路是策划分为项目策划大纲和项目管理实施策划两个层面来进行，根据《工程项目管理规范》第四条：项目管理规划的内容，我们的项目策划就是项目管理策划。项目策划应分为项目策划大纲和项目管理实施策划。项目策划大纲由公司管理层根据；1、招标文件及发包人对招标文件的解释。2、企业管理层对招标文件的分析研究结果。3、工程现场情况。4 发包人提供的信息和资料。5 有关市场信息。6 企业法定代表人的投标决策意见六个方面进行编制，策划大纲要包括以下12个方面的内容：1、项目概况。2、项目实施条件分析。3、项目投标活动及签订施工合同的策略。4、项目管理目标。5、项目组织结构。6、质量目标和施工方案。7、工期目标和施工总进度计划。8、成本目标。9、项目风险预测和安全目标。10、项目现场管理和施工平面图。11、投标和签订施工合同。12、文明施工及环境保护。项目管理实施策划（也可用实施性施工组织设计代）由项目经理部在开工前依据：1 项目管理规划大纲。2 "项目管理目标责任书"进行编制，编制的内容按以下11个方面：1 工程概、2 施工部署。3 施工方案。4 施工进度计划。5 资源供应计划。6 施工准备工作计划。7 施工平面图。8 技术  措施计划。9 项目风险管理。10 信息管理。11 技术经济指标分析。按照以下程序的八个步骤进行：1 对施工合同和施工条件进行分析;2 对项目管理目标贡任书进行分析;3 编写目录及框架;4 分工编写;5 汇总协调;6 统一审查;7 修改定稿;8 报批。同时项目管理实施策划还要符合以下五条规定：1 项目管理实施规划应经会审后，由项目经理签字并报企业主管领导人审批。2 当监理机构对项目管理实施规划有异议时，经协商后可由项日经理主持修改。3 项目管理实施规划应按专业和子项目进行交底，落实执行责任。4 执行项目管理实施规划过程中应进行检查和调整。5 项目管理结束后，必须对项目管理实施规划的编制、执行的经验和问题进行总结分析，并归档保存。我个人意见我们的管理工作和业务流程要围绕《工程项目管理规范》进行，并在此基础上进行增加，以《规范》为纲，纲举目张。因此这个策划说是策划纲要，说是项目管理实施策划又太粗。

工程概况写的太多，太长，几句话，几张表就说明了行了，结果反而占了大半篇幅，有点喧宾夺主。

整段应改为施工条件分析，从人、机、料、法、环五个方面的优势和劣势上分析。

项目的管理目标没有：是开拓开昆明市场，还是培养人材，或者是造就一支团队，或者开创一个成本管理典范。没有给项目提要求

要树立“方案决定成本”的理念，根据所制定的方案，计算方案所需要的材料、机具、每道工序的人数，并提出分阶段需用计划，作为项目策划规划纲要，不可能那样细，可以根据历史经验和方案的具体情况进行估算，为项目的成本目标打基础。同时我们在作技术方案比选时，也才能作好技术经济比较。

南方适用旋挖钻机的地质比较少，该桥的地质是否都合适。应是多种个钻机形式。

计算模板的吨位，以利成本方面计算加工费或租赁费。

劳动力的详细计算，没有，比较随意。应将各道工序上，多大的作业面上，能按排几个人。最后将各道工序汇总成总人数。这种情况只有根据现场经验来计算和汇总了。

程劳务公司在哪里？资源的来源不清楚不叫策划。

应在后面附一张表，这表格里就是经过全公司信誉评价合格后的队伍的动态表，这样的策划才能落到实处。

这部分写得过于简单，应根据我们在管理中失控的教训和此次督察中发现的问题，有针对性的建立起防范流程、监控体系和约束机制，作为策划人员，不能只喊一些空洞无物的口号。管理工作落不到实处。相反下面合同管理风险写得比较到位，是用了心的。

有鉴于阜朝公路、青马和其它地方的教训，有些关键设备，核心设备还得我们自己租、或自己管理，否则包工队一散伙，机械或撤走，或高价转让给你，使我们进退两难。泉三的教训也是比较惨痛的。现在包工队经常搞退场经营，我们要回避这类风险，做到“人散而机不散”这样一种生产组织管理方式。就是损失也不会很大，工作也会主动得多。实质上很多包工队进场后，机械还不是全靠我们借钱给他们去买的。

应细化到使用时间和使用的台班数量，也是方便经济计算，策划的目的最重要的就是测成本，作为生产运作中心主要精力就是管成熟技术和成熟工艺，因此在机械设备的配备上一定要做到“先算后干”，策划也就是这个目的。否则，就是随便抄袭投标施组，失去 策划的指导意义