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1、             在限制垄断上：拆分工序、实行专业分包、劳务分包，做到既符合业主合同专用条款的规定，又缩小外协队伍的定价权、话语权及分转包风险，目的是有利于协作队伍作强，限制他们作大。在退场风险上做到先离婚后结婚。

      根据公司这么多年的探索以及经验教训，我们不能再踏丧失主权，求人干活、求人发财的尴尬的老路。同时按照业主合同专用条款1.1(8)款对劳务分包和专业分包,包括对民工人员及工资的管理作了详尽的规定、做到了既符合当前的现实、又满足了劳动合同法及国家对分转包的规定，在这方面比铁道部钻研得深。因此基于以上考虑，总体思路是：工序拆散，不实行总体分包，牢牢抓住控制权。

    在施工准备阶,：便道、生产生活房屋、供水供电设施、砂石料加工场、砼拌和站建设、由公司进行策划时审定、提出设计方案和工程数量、由经理部统一建设，统一计价。各作业队只能按经理部的要求使用和维护，在招标中不纳入作业队总金额中、做到“铁打的营盘、流水的兵”，为万一中途不好好干的队伍退场作好“净身而出”作好制度保障。

经理部分别在长隧道进出口各设一个砂石料加工场和拌和场，由经理部进行拌和站、砂石料加工机械、砼罐车配置、统一供应砼和喷射砼。拌和站可以使用外资五标和公司内拌和站资源。砂石料加工机械和砼罐车按方数计价，不算月租。砂石料的进场收方和砼的出站，为确保数据信息的准确性、真实性和管理手段的现代化、应在两个拌和站配置带电脑的电子地磅称、拌和站设置电脑控制，能做到逐车打印。避免为开挖的超欠挖，砼的方量差异而争不明白。还有砂石料的现场车上量方、月终盘点量方，水泥月终的盘存和结超核算和隧道断面测量这五个信息数据源，共计五个来自于不同职责部门或利益群体的数据源，相互校核、相互监控、形成相互制约的利益链条，从上控、外控、他控而达到比较轻松，进入管理自由王国的自控。这样对砼生产系统和砂石料供应系统的物流管理程序清楚，信息流和资金流也容易模块化、统计图表化。对隧道协作队伍的砼浇注单价招标确定，就是经理部供应的砼单价加上协作队伍的民工费、小型机料具、输送泵费用。

隧道锚杆、掛网、超前小导管、钢架学习十二局经验，由专业队伍加工，隧道协作队伍提出申请、技术部门根据技术方案下达作业指导工作书、由领工员和生产副经理审批后到专业加工队伍领取。专业加工队伍加工比较细致、技术比较高，而隧道施工队伍一般都是些“粗人”，力气活多、技巧性差。钢筋专业加工可以考虑桥梁作业队的钢筋班加工，并且将隧道的水沟盖板和水沟单独拿出来，不让“粗人”干细活。

具体工序划分如下：

       1）、 路基施工：分土石方、浆砌圬工两个工序专业分包。

       2）、桥梁施工：分钻孔桩、挖基、模板、钢筋、砼浇注、T染制架六个工序专业分包。

       3）、隧道施工：分施工准备（便道、生产生活房屋、供水供电设施、砂石料加工场、砼拌和站建设）、开挖、场内装运、场外装运（按要求运到三峡附坝下）、支护、钢筋绑扎、砼浇注、水沟电缆槽八道工序专业分包。场外装运碴，是业主要求运到三峡附坝处填筑，距离较远，运输道路条件较差、单价可能较高、数量不好确定，建议设置备选单价，不定数量，这里面还有些操作空间，主动权要握在经理部，并在招标文件中设置公司到经理部对该备选单价使用的审批流程和完成施工量的审核流程。

2、             在合同单价和利益分配上：前紧后松，做到前鸡肋、后吃肉，主动权握在公司层面上。

长隧道的单价设置要按500米一个段落设置，因为洞口段和洞中段，通风、运输、照明费用不一样。喷锚支护上，砼浇注采取集中供料方式，主要目的是喷锚支护和砼超挖回填上在不违反设计和安全的前提下，对作业队照现场实作计价、而将部分量差利益握在经理部。合同单价在确保成本的情况下，尽量压紧。每一个项目施工两三年，与自然界作斗争，物价、不可预见情况等都会发生，总是或多或少找经理部补这补那的。因此、一定要存有“隔夜粮”、多用采这些引诱战术，使求他“发财”，求他干活的局面，变成他得跳起来去发财，他得买力的去干活。

3、             在现场文明施工上：施工标准化、物业化管理。

在成洞地段比照宜万铁路十二局、隧道局十四局的对管路、线路、照明设施、场容的定置管理、在锦屏电站参观，洞内使用节能灯和十二局间隔三十米的高压钠灯等即大大节约电费、又非常时尚的照明设施值得考虑。而且建议在成洞地段不再施工的洞外段的管路、线路要标准化，时尚化，确定清洁卫生的职责范围和标准这些材料和维护的费用可以在开挖中剔出，划给经理部，经理部采购和集中使用。由作业队按标准安装，经理部另外成立专业养护人员班，按照“物业管理”的理念进行管理、做到在任何时候都保证风带、管线路的清洁和整洁。未成洞地段由作业队负责，这样他所用的材料就不断向前倒，也形成了“先签离婚协议，后结婚”制约机制。该项目分左右洞，通风方式和高压进洞方式，完全可以采用大支坪模式，作业队必须自备压入风机，射流风机、高压电缆和防爆式变压器宜万17标资源是够的，也刚好可以接上，因此在作业队的单价中也必须剔除此部分费用，由经理部使用。

4、在部分专用料具设备资源上：加大科研开发力度实行标准化配置，确保工程外观质量，增强公司实力，降低一次性投入成本。

隧道的衬砌台车及避车洞、交通洞、洞门模型由经理部统一加工，作业队只有拚装、使用、维护维修、拆除的权利、因此台车模型及其它模型统一由经理部加工和调用，此部分费用不进入作业队的报价中。公司科技部应认真研究，翻板公路至少要投入5~6台衬砌台车，根据经验台车大架设计考虑周全的十二局作得比较好，下一个工地不换大架、只换模板。建议大架是否可以作成标准件，如拆下来可以作吊梁、移梁的龙门吊，或能拚装成铁路单、双线大架。模板升降可以参照宜万17标9米衬砌台车，其优势操作方便、更换油缸方便。翻坝公路业主，将衬砌台车作为强制性设备，非常重视、对台车的到位情况会盯得很紧。

5、         在各作业队内控管理上：实行价值链管理，即物流、信息流、资金流管理。

建议经理部要配置断面仪，统一设置带电脑拌和站、带电脑地磅，统一集中供料。设置开挖作业线、支护作业线、砼作业线、钢筋作业线。在每一条作业线内由不同的利益体组成，即供料方、加工方（或拌和方）、运输方、工序方互相之间形成了下道要签认上道的数量和质量，月底都要到经理部计价，这样就形成了物流链上自我控制的锁链，环环相扣，任何一环断掉，就会立即发现问题。还加上经理部使用如下日常技术手段和工作管理程序：断面仪对超欠挖的测量，拌和站、电子地磅的电脑数据，材料部门每月对材料的盘存和核算。这样一套由不同利益体、先进的硬件设备和公司的日常的强制性管理制度组成了各作业线的物流、资金流、信息流的内控体系。管理的中心思想，形象总结为一句话：“链式管理，外加检测复核手段”。

                                                              西云卡格博

                            2008年3月13日午夜于湖北.秭归

并附：《隧道工程各作业工序经理部、作业队施工生产要素资源分布图》的幻灯片一张，具体体现我以上的建议意见。

补充:1、发票的管理、厂发料、直发料、地材、零星材料、油料的不同管理方式，特别是自购料的管理，要与抵押金、风险保证金、履约金作捆绑，业主也会提出类似工资的风险金。

2、借用毛主席的“阶级斗争是个纲、纲举目张”，管理上是“物料（物流）管理是个纲，纲举目张”