案例 ：

　　国内某城市在建设“数字城市”工程时，需要在全城主要的公共场所设立多媒体终端，形成“城市多媒体终端网”(简称“城市多网”)，向社会提供城市综合信息查询。

　　此项目由该市信息中心和当地电信部门合作完成。其中，市信息中心负责信息资源的整合和“城市多网”的报建及施工协调；电信部门负责“城市多网”硬件设备的购买和安装、软件开发、网络建设以及系统集成。

　　经过双方协商后，确定项目进度为：在协议签订30天内，完成所有的报建审批，同时开始信息资源的采集和发布；在协议签订60天内，完成整个项目的集成测试，进入系统试运行及验收阶段。项目在协议签订之日正式启动。

　　接手的项目经理王先生，来自电信部门的通信建设部。虽然他很年轻，却已参加过多个类似项目的管理。

　　很快，王先生组建了由技术人员、网络专家等组成的项目组，并召开了几次工作会议，确定了以下几项工作：(1)与市信息中心一起确定多媒体终端的安装地点，并与业主、供电等部门协调安装施工的相关事宜；(2)将多媒体终端部分外包，相关的网管功能一并由生产厂家设计实现，为此，需要与厂家就终端的外形、功能等进行商讨，并确定交货日期；(3)安装终端及相关软件；(4)联调后移交。

　　随后，王先生向项目组成员分配了任务，并向大家强调了项目进度。

　　项目开始后，王先生发现，困难层出不穷，远远超出他的经验。比如，以往他参与的线缆敷设工程，施工地点大多是在路边或绿化带，施工需协调的部门相对较少，施工时受到的干扰也少。而现在的施工地点大都是在人流密集的繁华地段或是宾馆、商场等的大堂，施工需协调的部门很多，包括设计部门、市信息中心、业主、供电局、规划局等等。而且，这些部门之间的利益要求非常复杂，甚至还有冲突。一些地点经协调后不能达成一致，不得不重新选址和报批。而且，由于施工协调的流程复杂，往往一次流程还不能解决问题，需要往复多次，造成进度拖延。

　　结果，报建工作超出两个多月后还没有完成，只好采取一边报建、一边协调施工的办法。

　　不仅如此，外包的部分也出现了严重的进度拖延。由于在项目开始时，项目组和厂家双方都对终端的最终功能及性能需求不很明确，造成终端生产出来后不能满足要求，需要修改。同时，项目组还发现厂家的技术能力不够，对新提出的功能需求及性能指标不能及时跟进，影响终端的安装进度。无奈之下，项目组只好重新选择了一家供应商参与终端的设计生产。

　　王先生与项目组一直在紧张地工作着。然而，在超过最初项目进度目标250%之后，该项目才最终通过了合作双方的联合集成测试。

　　项目是完成了，但是却大大延期了。作为一个有经验的项目经理，小王对这一结果感到既无奈又有些不解。自己明明已经参与过类似项目，怎么还会出现如此“后果”。

　　事后的“反省”

　　在这里，我们可以仔细分析一下，在这个项目中，小王都遇到了哪些问题？

　　实际上，小王负责的“城市多网”项目，在工作内容上超出了他以往的经验。“城市多网”的工作内容中，只有网络施工和小王以前的工作经验有关，但还不是完全一样。“城市多网”项目的施工难度大大超出了他以往所参与的网络施工项目。

　　并且，项目中的其它工作内容，比如终端设计、软件开发和产品外包管理，都与他以往参与的工程中服务外包的管理经验有很大不同。这是因为小王以往参与的项目基本上都是需求明确的，且工作在施工现场，便于监控；“城市多网”项目的产品设计和生产是在供应商方面，与项目小组不在同一地点，管理和监控的难度更大。

　　把上面提到的问题总结一下，就可以知道，导致此项目延期的主要原因有两个：

　　(1)实施过程中出现了太多的变更，比如终端安置地点的改变，终端硬件设计的改变，软件功能需求的增加、修改，网络设计的改变等等，这些都造成了大量的无效工作以及新增工作。

　　(2)施工协调难度太大，远远超出了最初估计的工作量，导致协议要求的进度目标根本就不现实。

　　“纸上谈兵”第一步

　　在项目工作内容超出项目经理包括项目小组成员的经验时，就需要通过预先的筹划来模拟项目实施的可能情景。这就是我们所说的，需要先进行“纸上谈兵”。

　　针对上面总结出来的两个主要原因—变更太多和协调难度太大，我们可以做进一步的分析。

　　首先，变更太多的第一个问题就是多媒体终端安置地点的变更。这是由于项目组在确定多媒体终端网点分布图时，没有明确定义网点可以进行安装所需要的条件，或者说验收标准不明确，导致在一些还不具备施工条件的网点上做了许多无效的工作。

　　其次，对于“城市多网”的关键组成部分—多媒体终端产品的需求不明确，导致了项目实施过程中出现大量关于产品范围的变更。比如，在进行供应商选择时，缺乏有效的技术指标要求。在与供应商签订采购合同后，项目组对供应商缺乏有效的时间监控点和产品质量控制点，导致供应商产品返工，进度失控。最终，还导致项目组被迫调整供应商。

　　第三，施工中协调难度太大。这是由于项目组在进行协调工作安排时，考虑得不够全面，没有将所有需要协调的部门、单位考虑进来，也没有事先了解协调的流程以及相关部门的协调需求，因而低估了协调的工作量和难度。在项目实施过程中，造成工作安排的混乱，出现了许多不可控的等待时间和低效的协调工作。

　　既然发现了问题的原因，我们就可以对症下药，找出解决问题的办法。针对上面的问题，项目组应该从以下三个方面入手：

　　(1)关于产品需求不明确的问题，通常需要在项目开始实施之前，安排一个产品需求分析过程，并对该过程需要做的工作、过程中可能出现的困难以及过程结束后需要提交的结果，做出一个明确的说明。

　　(2)在讨论项目时，一定要面向工作的结果。比如，仅仅知道要对安装地点进行施工协调还不够，还要知道什么条件下安装地点可以算是准备就绪，这是安排具体施工的前提。

　　(3)对于施工协调工作，要周密地分析所有相关的干系人，得到一个准确的协调行动计划，并对可能出现的等待，预留出足够的时间。

　　这里只列出该项目的部分工作。这些工作都可以在“纸上谈兵”的过程中完成。在这里，“纸上谈兵”的目的就是要得到一个系统、有效的项目计划。