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近几年项目管理信息化可谓颇受关注，国外许多优秀的项目管理软件陆续我国市场，同样，国内也有许多软件商从事项目管理软件的开发，甚至开发了基于网络的项目管理、信息交流以及协同工作等的项目信息门户（Project Information Portal,简称PIP）等等。

而在研究上述软件（见工程项目管理软件的对比思考），理解掌握项目管理的工作分解结构原则（见我国建设工程项目管理WBS分解结构的探讨）和国内、外项目管理模式（见国际工程项目交付方式的启示）之后，考虑到对于国内从事工程项目管理的用户来说，需要：1）有一定的项目管理PMBOK知识体系的思想，2）熟悉项目管理之工作分解结构原则，3）理解为国际工程惯例的一些项目管理模式和管理工作成果，4）在前三点基础上，完成供业主/建设方进行项目决策和管理控制依据的、总揽整个工程项目全过程的项目管理规划。确实是不易之事！

为此，基于我国实情，在北京国金管理公司期间负责开发了一套基于建设工程全过程项目管理的软件，软件的设计思想就是由用户选菜单的方式完成全过程项目工作范围的选择、项目管理组织架构的定制、项目总投资控制计划、项目总成本控制计划、施工图设计完毕时的资金筹备计划或资金支付计划、以及项目月报（可参见FIDIC红皮书的第4.21条的进度报告、第8.3条的进度计划、第14.4条的付款计划的要求）（注：这几条与我国建设部颁发的建设工程施工合同（示范文本）是有所区别的，但是随着我国工程项目管理越来越规范，这几条国际上通行的条款一定也会为我国承包商所掌握）。

上面一段也就是说，软件中已融入了一套基本符合我国习惯的工作分解结构模板、标准项目的项目管理组织架构等，对用户来说，根本就是从自己熟悉专业中挑选适合当前工程项目需要进行的一个个任务或工作包 ……

经过与一些单位的交流和亲自目睹许多项目管理人员的工作方法，甚至连编制的一个项目进度计划文件都难以符合进度管理所要求时 …… 深刻理解到尽管我国项目管理人员实际上会大多数精力地、积极热衷地投入沟通和协调上，但是试想，上面这些做为沟通、协调的基础文件和数据都极为不完善和详实，那会导致沟通和协调上将会耗费几多倍的精力？有会是怎样有效的沟通？面对有的项目经理会总是说“说不清”“到时候再说”，而有的项目经理却会说“心里都想好的”“有数”，我想尽管后者是将对项目的全盘计划按照经验在自己脑子中形成，比较前者根本是糊涂的而言，后者是工作中善于思考总结的人。

为此，我会在接下来以工程项目为背景，说明按照工作分解结构原则，分解整个工程项目的工作范围，编制项目管理组织架构、编制项目总投资控制计划、编制项目总成本控制计划、编制施工图设计完毕时的资金筹备计划或资金支付计划。

期望这之后，更多的人能够充分利用各种项目管理软件，来形成上述文件。软件商在给用户推介其项目管理系统、项目信息门户（PIP）时，也并不再以信息沟通方面的费用节约和及时性作为主要的功用。工程项目管理信息化是一个不可阻挡的方向，我相信它早晚会为业主/建设方提供一个更透明、更可监控、更易于沟通的共享平台。

当然，欲更全面、深入理解，请继续阅读有关不断更新的知识内容，并在工程项目实践中检验总结。