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作者：华彩咨询集团总裁——白万纲

                                                  联系作者：mars.bay@china-co.com

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    那么对整个世界，我们可以分为这么一个级别，最小的境界，企业里面最低最低的境界，是内审和外审，对事务执行过程进行审计，审计就是事后检查核对，比内审大的是外审，比外审大的是内控，比内控大的是风险管理，我们讲它的涵盖的面，比风险管理更大的是全面风险管理，比全面风险管理大的是风险经营，就把风险作为经营的一个层面，一个企业不光经营资产，经营产品，还经营风险，那这个企业就非常厉害了。

    在风险管理上，集团公司面临很多单体公司不存在的问题，治理和跨层次治理带来风险管理，就一个母公司在子公司里投了资以后，子公司本身也有很多中小股东，不光是我说了算，这个公司里面我如何利益最大化，因为他已经不直接了，甚至孙公司里面，那我说的话更不直接了，要打好几个折，说的话越往下要打折，人家不听我的，本身风险就很大了，如果你直接管的话倒也罢了，如果你现在碰上一些哀其不幸，怒其不争的朋友，明明你正确的话他都不听，你就很着急，他的朋友的朋友更软弱，你给他传递了，他再传，他更不听，那你就很着急了。单元利益导致集团无法协同的风险，各个子公司各行其是，总部能力缺乏，导致总部空心化，有总部，大家都听总部的，总部很傻那就更可怕了。有总部，子公司把母公司架空，这并不可怕，可怕的是子公司架空了以后，还往外掏利益，那就更可怕了，环节多，速度慢造成的信息风险和速度风险，信息失真，决策滞后，一方面决策速度效率严重滞后了，另外一方面，因环节速度慢而导致的企业对外的反应，各方面机遇都丧失了。还有风险在集团内部交叉传递和叠加，放大带来的新风险感觉要求，风险在各个子公司之间，并没有一个墙可以把它防住，它来回可以窜。比如子公司之间共享一个现金流，子公司之间共享品牌的话，一损皆损，整个都会出现问题，是吧。所以像这次三鹿出事以后，新西兰的叫什么公司，就是给三鹿下单的公司，品牌基本上也坏掉了，损失太大了。

    另外多部门，多子公司构成的利益团体相互博弈，子公司之间搞公司政治，相互之间争宠，向母公司要利益，都抢吧，资源是有限的，内部人控制，导致集团控制力弱化，我们经常说的诸侯化，所以你们打电话跟客户谈管控的时候，只要你们说出两个，他就觉得你是管控专家，第一你说先有子后有母，他一听，这种名词都知道，其实这在我们公司里面算ABC，套用我的老话说，狗都应该知道。另外一个，就是子公司诸侯化，他听这两个就觉得你好像水平很高，如果你能再说出三个，母公司空心化的话，基本上就是小专家了，直接客户就可以把咨询卖给他。管控固然非常复杂，但是它有很大很大的共性，还有这个知识非常稀缺，基本上世人都不知道，我到处去讲课就知道了，中国现在面上讲的几个人里面，能整明白的，我们不夸张地说，也就那么一两个吧，第二个还没找到是谁，而且竞争秩序非常不严谨，瞎说的人非常多。

    另外产业组合和外部环境导致风险复杂化，选择各种产业以后，有可能产业之间，像我们民间说的犯冲的，这个很可怕了。比如刚吃完肥羊肉，又喝了冰可乐，那糟了，最起码要拉肚子一个星期，它两个犯冲，企业也有这样犯冲的，比如都是高风险的行业，一出事皆出事，不出事都不出事，这就很讨厌了。所以这都有可能使风险复杂化。最后风险放大和资源摊薄的风险，在银行里面风险是乘法，而资源是除法，因为子公司多，你再多的资源，摊到每个子公司里，资源就很小，再小的风险，因为子公司多了以后，风险就很大了，最起码还有一个风险，如果其中某一个子公司出了舞弊等等，你没有严肃处理的话，另外一个子公司就会学，所以这就是乘法和除法，导致非常糟糕。

那么风险管理，我们就像刚才的内控一样，我们认为也有五个层次，最差最差的一个层次是风险发生了，但是我们能发现，这是风险，在漏气，停下来了，是个风险。你没有事先察觉，事中察觉也不错了，总算是看得见了，并且他它处理了，不仅发现了，而且处理了，这是最低境界，堵住漏洞，发现你的弟弟或你的孩子，正在早恋，或者是常跑游戏房这都是风险，及时制止住了，有个孩子去上学，突然上音乐课，从盒子里拿出一把机关枪，说糟糕了，我爸爸拿着小提琴去抢银行，这就事中发现，他们家好多盒子，他爸爸把机关枪放在他的小提琴盒子里，拿着小提琴抢银行了，估计大家都趴下，然后拿出小提琴对着大家，这个孩子事中发现了，这属于最低境界，起步价，就是出了事能发现。如果出了事发现不了，那就大笨蛋了，完全属于我们不讨论的境界。第二个境界是锁定和化解风险，有些风险没发生之间就能锁定，不让它发生。还有即使出现了，或者苗头出现了，我能把它源头上化解掉，这个相比第一步的话，你们看得出来，已经有点用措施，使得风险不出现，或者只出现小风险，有点预先的意思，包括比如说交好的朋友，平常多建立好的信用，都属于锁定和化解风险，包括经常建立好的公益形象啊。苏丹红事件出来的时候，肯德基人一个都没上，就是锁定和化解风险，提前已经用很多措施，把肯德基处理掉了。一旦一个企业能够锁定化解风险的话，他就提高了抗干扰，抗波动的能力，他使得经营可以非常持续地稳定，包括我们经常说的软实力，在中国认识一些官员，等到贷款贷不到的时候，特殊政策争取不到的时候，软实力就可以帮你的忙。再厉害一点，就是预见风险，知道下一步什么风险会出现，提前布局，把这个风险控制住。那就是在风险中经营，因为我提前知道了，提前五年或三年知道了癌症的发生，提前一两年对这个动作做了一个积极的调整和消化，所以我就能够在风险中经营，别人可能在这波风险中死掉了，但是我能在这波风险中活下来，并且能够实现我的战略目标，风险对我的战略目标的实现，没有大的损害。就像王石一样，提前预见了这个风险，开始阻销和回款，在这个行业都没有出现问题的时候，尽管别的企业去年遭遇非常大的问题，但是万科风景独好。再厉害一点，驾驭和利用风险，外资就是这一次，他们纷纷看到中国房地产企业，有可能出现问题，所以大方地给中国房地产企业借钱，又一边签署了对赌协议，中国前100位房地产企业当中，至少有60家跟外资签署了对赌协议，国际上来看，对读协议不会这么普遍地签署，偶尔为之，但是为什么外资这次，它的产业基金、私募基金，包括投行的直投部，都如此汹涌地跟我们签署了对赌协议呢，其实他并不看重对赌当中的收益部分，甚至他们根本把它看成，他知道这次对赌对方必输，必输的话他们获得收益太大了，基本上是花30%的钱，能够把70%的股份，甚至更多的股份吃下来，这个收益太大了。按照某种说法就是辛辛苦苦五十年，一夜回到解放前，把整个你几十年积累的财富，我可以收走。对赌协议里面最凶狠的是，如果你赌成功了，我顶多融资额上再给你20%、30%，这是顶尖的，但如果你赌失败了，如果我只收了你30%的股份的话，一般会让你无偿交出30%、40%的股份，是70%，所以他看重这个部分，所以外资在这次中国房地产行业发生风险的过程当中，纯粹地发挥了它的预见和利用风险的这个功能，一夜暴富，如果去年这些对赌协议都形成，得到执行的话，那基本上摩根史丹利也好，高盛也好，顶辉也好，凯德也好，都在中国会赚到非常多的钱。最后一个境界，超越传统的战略管理，传统的战略管理，就是刚性地对确定事物的管理，所以我们刚才讲了，一手硬，一手软的混合式发展是最高境界，如果做到这个层次的话，那企业的管理层次一下子提高了，传统上我们讲战略，我们讲非常高调，非常哲学，一个战略制定，使得企业里面短期会吃亏，因为它太定向了，短期里面的很多财他不发了，他不想看这么短，他只想发长期的财，但是如果短期里面很多事务蜂拥而至的时候，你损失未必那么划来，所以进入到风险管理的时候，我们就发现，一方面企业发长期财，另外一方面短期财也不抗拒，如果经过分析，发现可以被驾驭的话，也吃一嘴，将军赶路，也赶小兔，是这个概念。

作者简介：

　　华彩咨询集团董事，曾历任国际咨询公司与多家集团型企业高层，有十余年的咨询经验。目前担任清华、北大、复旦、上交大、浙大等学府总裁班客座教授，多个省市国资委、经贸委的管控顾问，同时他还是多家超大型企业集团的独立董事。华彩咨询已成功举办首届中国母子公司管控高峰论坛，2007年将分别在北京、上海召开第二届、第三届论坛，并发表中国母子公司管控百强排行榜。他带领华彩研究院，集中于母子公司管控体系研究，跨越集成和调和，范式创造式地全新创始了“母子公司管理”、“国家管控”、“四层级战略”、“组织智商”、“管理型企业文化”等管理体系。

　　他带领的咨询团队已为近400家集团型企业提供母子公司管控咨询服务，包括中石油集团、中粮集团、中船舶集团、东方汽车集团、宝钢集团、中集集团、沙钢集团、华立集团、广厦控股、紫江集团等。

　　个人专著：

　　《咨询的力量》、《总裁制造》、《组织智商》、《母子公司管控109问》、《国家管控》。系列管理音像教材：《母子公司管控系统篇》《母子公司管控职能篇》、《总裁修炼》、《组织智商》、《国家管控》等。

　　——上海华彩管理咨询有限公司执行董事、总裁 白万纲

　　中国首席母子公司管控专家。

　　兼任中石油集团、中粮集团、中移动集团、中集集团、华润集团、沙钢集团、华立集团广厦控股、紫江集团的战略顾问。

　　以及清华大学、北京大学、复旦大学、上海交通大学、浙江大学、中欧商学院总裁班客座教授。

　　1996年起，白万纲老师开始致力于管理咨询事业，他带领团队先后研发出了“母子公司管理”“四层级战略”“组织智商”“成长管理”等管理方案。