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千万元工程的陨落—论ERP在国企的实施
ERP在国企的实施有种种的困难，国企管理理念、方式的落后是根本原因。在《千万元工程的陨落——国企ERP实施亲历记》一文中已经描绘的栩栩如生了。但是，我们的国家在进步，我们的国企在改革，这种环境已经让我们，企业的管理者和ERP软件厂商看到希望了。我想从我自身的体会谈谈ERP在国企实施成功的可能性。
1、 我在一个特大型国企的分支机构工作，在97年，我所在的分公司请一家软件公司作了mis，在《千万元工程的陨落——国企ERP实施亲历记》列举的种种失败的原因下，mis也失败了，但是当时还不能说。直到去年，我们才对自己对别人说，是我们自身的原因导致mis的失败。正是这种关于反省自己，敢于批判自己，关于从错误中走出来，总结错误的经验、失败的教训让我们看到了再一次实施erp的勇气。
2、 在这5年中，企业经过了多次的变革，员工们对改革的承受力度很强。在今天，我们可以这样说：如果一件事情，不是可以增加收入，或者不是可以降低成本，或者不是可以提高客户满意度，我们就不要做这件事情，如果一个流程也是如此，我们就改掉它！
3、 在2002年，分公司请一家国内erp厂商实施其erp系统，在实施过程中，我们和厂商一起讨论业务流程，虽然很多的时候遇到了阻力，但是，更让我觉得自豪的是，我们的很多想法、做法已经超出了厂商对国企的认识。
4、 有一点，我很想和大家说说，就是作为国企一个普通管理者，对国内erp软件厂商的一些希望：我们的国企在改革，但是改革的步子是不可能过大。在企业发展的过程中，是有很多阶段的。作为软件业者，不可能要求国企立即到某一个认为可实施erp的阶段，当然你完全可以对企业说：你们现在不适合上erp。但是谁会放弃市场呢？但是又如何避免实施失败的可能性呢？我想从软件本身来谈谈。
5、 一是尽量避免在设计关于权限的流程，如果必须要做，要做得尽可能灵活。宁愿让操作者复杂，也不能减少权限审批的流程，同时，在企业变革过程中，会逐渐的放权，这样通过对灵活的软件来说，可以设置简单的流程了。
6、 二是在软件重要体现管理理念层次的思路。企业变革的阶段很多，不可能要求所有的企业变革都到了某一个阶段。但是对一个企业来说，也不能在某一个方面变革的很彻底，但某一个方面有很保守很落后。也就是说，在软件中体现的业务流程总体上要能够说明企业的管理理念是一致的。但是，要适用大部分的企业，就必须通过参数开关的方式实现流程设置的灵活性。同时，对于部分很奇特的要求，尽可能通过体外循环的方式实现，或者在外围程序中实现。

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[ 本文发表于 2002年7月21日 23:47:43 ]


shajian

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有道理，总的来说是一个系统去适应一个企业，而不是一个企业去适应一个系统。

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[ 本文发表于 2002年7月22日 8:58:35 ]


bianfox

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希望终究是存在的，前途也是光明的。

有碰撞、有阵痛，咱们终究能奋起直追迎头赶上。

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[ 本文发表于 2002年7月22日 9:28:49 ]