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最近和一个同事说，请你来做这事就是希望你能发挥你的专业能力，当然我的反馈很重要，但是要弄明白，我们只能点评评述，如果因为你的工作问题长期占用了我的工作时间，只能说明我雇错了人。因为我的工作决定了我的“本职工作”是开发新的制作理念，并应用在项目上，而是不是对基础性的工作进行制作。

专业的，大型的团队，就需要不同的人，做着不同类型的事。一个朋友讲到他当初在无极黑的时候，对那里的工作准则感到无比的诧异。个人来说，也是蛮向往那样的环境的，无限的自由，当然前提是自己也无限的强大。没有能力和素质来支撑团队的运转，那么我们唯一能推崇就是对只能的清晰界定，让每个人知道自己能贡献什么，他做什么才是有效的。

最近开始终于做了点有效的事情，抛开大部分执行的细节工作和团队运转工作，更多的将精力投注在思考上。思考别人为什么好，思考我们该怎样做。

德鲁克说，对于“管理者”，思考就是工作。

其实我们每个人都是管理者，因为我们从事的是创造的工作，而不是生产线的流程工作。那就意味着我们都将走过一个从需求，到实现，再到反馈优化的过程。而如何在这个链条中使我们更有成效，除开外部的因素外，更多的是将我们培养为有效的“管理者”，只是我们管理着不同的事。也许有的人会管理100个人，也许有的管理者，他管理的只是自己。不在于规模大小，在于有效性的问题。

前一段时间，工作的经验使得我经常在脑海在回荡一个单词：有效性。我们一天工作8个小时，一年工作大约250天左右，在如此大量的工作中，我们有效的有多少？回顾过去的一年，我们能有多少工作可以认为是有效的并感到有所成就？

作为组织中的管理者，经常分为两个理论激辩，一类是让员工思考，一类是让员工执行。其实在游戏开发领域，基本所有的工作都是创意型的，这也就意味必须让员工思考，否则替他擦屁股的事肯定少不了。但是一旦思考的范围超越了职责的圈子，可能意味着带来新的想法，但长远看更多的则是浪费时间和降低士气。因为我们不可能是全才或通才，这就意味着我们的想法大多外行或不符合实际。从自己团队的经历看，比如外行给策划方面的建议90%都是无效资源，而10%不到则是合理但目前难以实现类。然而，浇灭的毕竟是九成以上的热情，于是最后大家就变的沉默，无论是对于份内还是份外。

有效带来成就，成就带来动力。可见，清晰定义出职位，做什么才是有效是多么的重要。

有人说，世界上执行力最高的组织是军队，因为每一级都知道自己的职责是做什么，从来不会发生士兵指挥战区的事。

记得以前说过，没有效率就没有效益。而如何有效率，就看我们是如何认识工作的有效性问题。