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作者：华彩咨询集团总裁——白万纲

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集团公司战略规划和刚才的单体公司战略规划完全不同的是，首先我们只有一个目标是可以确定的，集团公司价值最大化，这是唯一可确定的目标，所有的变动，围绕这个目标，我们突然发现，原有的无数种选择变少了，毕竟有一个要素确定下来，就是不管他们里面怎么排列组合，必须价值最大化，也因此我们骤然间发现，你的选择并不是无助的，原来是有些选择，而且往往是极少有些选择，这里面我们还学到一种方法，就是标杆学习，我们发现全世界所有的集团公司都在实现集团战略，也因此集团战略本身又很复杂，也因此一旦有些企业成功，这种战略就很值得学习，所以和记黄埔的多元化战略，令全世界所有企业学习，并且成为一种标准教材，甚至复星一模一样地拷贝和记黄埔，居然获得成功。和记黄埔有什么战略，有什么产业，它就搞什么产业，而且和记黄埔把那个产业做什么定位，他也做什么定位，任何一个产业在一个集团板块组合里面，有当主角，当配角，然后混合角色，基本上就是这三种状态，当主角，一切围绕我转，当配角，我围绕一切转，混合状态，有时候我围绕他做，或者某些情况下，某些功能下，我围绕别人转，在某些时间或某些情况下，别人围绕我转，那么这是第一种选择，而且是很有利的一种选择。原来我发现集团战略竟然有人在实践，干脆不如进行知识管理，把别人学习成功的结果拿来为我所用，这个大大地降低了全球集团战略探索的难度。

    比如说无论个企业在学GE，又比如说日本所有的大型财团都做综合性上市，而且综合性上市的内容几乎一模一样，但是又很相安无事，这就打破了西方的一个魔咒，西方认为，如果战略同质化，将导致企业的最大的悲哀，所有企业的利润会同质化，而且高度竞争，但是我们发现，很多企业，多元化的企业，虽然战略会同质化，但是本身内部空间又无限大，即使去模仿的话，其实产业包括企业家的能力，在该国的影响不可能一模一样，所以本身空间还是非常大，不会造成相互竞争，所以这个战略模仿成为集团战略规划的非常显性的选择之路。

    当然更重要的一条路是，除了去模仿，我们本身要对集团战略进行规划，那么我们怎么规划呢，我们发现就是根据集团价值最大化这么一条路子，给该企业确定一条，一个有限顺序，按照发展的快慢，贡献价值的大小，将所有板块进行分析以后，按照他们在一个可以预判的时间维度里面，所能带来的价值和发展的空间，按照优先顺序，就是进行硬性排序。比如说在一个多元化战略规划当中，往往将房地产作为提供最大现金流的一个产业板块，这事实上和它本身在社会当中角色是高度一致的，只不过把集团公司通过某种内部协同，把它的角色放大。又比如说在集团战略规划当中，将制造型企业仅仅当成了稳定的现金流来源，这和它在现实中的角色是一致的，是稳定的现金来源，而且通过协同效应，把这种角色加大了，把它这种功能放大了，它根本上变成一个成本中心，一点贡献都不要，只要为大家老老实实提供现金流就好了。所以集团战略在这样一个思维下，变得很简单，就是按照每个单体在社会上的属性，加总到一起，把原来的属性强化就好了。比如说金融板块，就是提供高流行性，在集团里面提供更大的流动性，等等等等，集团战略更不像我们原来想象的那么复杂，就是把它原来社会上的功能，用协同性强化就好，这导致集团价值最大化。

    当然在少数情况下，把这种集团价值最大化，我们会做极端化，国美电器就是典型的例子，任何人都知道，做流通会获得非常好的现金流，做房地产会获得较高的利润，而在国美里面，把这种组合高度地极端化了，流通，1000亿的流通，彻底地把它做成现金流，按正常的道理，国美多少还是可以从流通里面赚一点钱，但是国美发现，如果流通想要赚钱，就一定会导致一个庞大的问题，流通本身管理要非常好，而且流通的扩张不能太快，流通的管理素质要非常高，流通的商品组合要非常好，显然一个企业又想高速扩张，又想把流通做得非常好，显然不可能的，所以国美就放弃了流通本来的最后一点特质，就是赚取微薄利润，就彻头彻尾使它另外一个特性，现金流回收变成流通板块最大的功能，于是国美的庞大的现金流回收，回过来支撑国美庞大的房地产板块，使得房地产原有的利润功能极限被强化，而国美的流通板块也作为极限现金流与极限利润流之间形成组合，这就是集团战略的第二个本质，或者是一种通常的做法，也是最常见的一种做法。

    根据波士顿举证，或者麦肯锡、GE，麦肯锡举证，根据行业吸引力，根据该企业的，该板块的能力，可以将我们麾下所有的公司分成若干种不同的性质，金牛，明星，病狗等等，病猫，瘦狗，但是事实上呢，这个亨特这种说法，早在90年代在西方就被抛弃了，因为西方已经看到了，各个产业板块之间有协同性，而波士顿举证最大的问题在于，根本没有考虑他们之间的协同性。比如在一个国有企业里，有一个子公司是亏损的，但是他养活了大量的员工，而这些员工因为帮政府解决了包袱，所以政府给了他很多的土地，很多的资金，很多福祉，所以在这个集团看来，养活这个亏损企业，是他获取利润的一个前提，而在西方的那种分析层面，会把他当一个累赘，一个问题企业处理掉，而在该公司里面，问题企业却带来了几乎无限的协同效应，这就是我们集团战略的第三个特质。

    除了刚才的这种协同性以外，算大帐也是集团公司战略里面的一大特性，为了算大帐，集团战略还出现一个新的趋向，就是将集团麾下的各个公司，再进一步进行公司性质的组合，在一个极限的集团公司里面，将麾下的公司可以进行一下性质的组合，争取现金流的子公司，争取利润的子公司，争取人脉和软实力的子公司，争取情报的子公司，以及进行烂尾资产处置的子公司，以及进行特殊的安定、问题处置的子公司，一个集团公司可以麾下有若干种子公司，刚才只不过是一个特殊分类的一个极端的组合，而这种极端的组合将使集团公司获得非常大的空间，将不同性质的子公司分门别类地放在专业化的板块里，比如说专门有子公司去赚取人脉，这一类子公司会花去很多的钱，迎来送往，与官员，与各种有资源的，有资质的的机构大量来往，它根本不是一个利润中心，而它的这种行为是没有业绩考核的压迫的，所以他可以放开手脚，从长计议培养软实力，从而为企业的现金流板块或利润板块提供贡献。又比如说，个别子公司根本不以利润为导向，而以获取更多的情报，知悉竞争对手的动向为导向，或者知晓全球的行业发展新的趋势为导向，虽然这种做法并不可能带来利润的极大化，但反过来说，可以使得该公司大大节省研发的费用，大大地现金、市场，或者走在行业的前面，这种投入看似花了钱，看似是一种不经意的行为，看似与西方的企业都要赚利润，企业都要使股东价值最大化的这样一个导向并不一致，但是它使得母公司价值最大化，所以这就是所谓的算大帐的做法。

    在算大帐的做法里面，一个很经典的概念是，为了集团价值最大化，可以牺牲子公司价值最大化。一个本该拥有10年生命周期的子公司，仅仅因为母公司最近需要先进，可以涸泽而渔，把子公司的名声、品牌，甚至子公司所做的产业摧毁掉，仅仅因为母公司最近要回款，至于子公司的正常发展规律严重违背，但是它使得集团公司价值最大化，甚至李嘉诚提出，不要与你的子公司谈恋爱，就是这样一个目标的最高峰，这是第三点。

    第一点我们讲了很多公司，因为集团战略的取舍非常困难，甚至直接用标杆学习法.

第二点我们讲集团公司里面的各个子公司在集团公司的表现，其实并不像人们想象的那么复杂，通常在一个集团公司里，只不过是把这个板块在社会上所创造的角色强化而已。

第三点我们强调集团公司为了进一步将集团价值最大化，在集团里面将各种功能分别子公司化，原先这种功能很可能是由部门来承担的，或者由分公司来承担的，甚至由总部眉毛胡子一把抓地，放在总部下面，由总部同时对盈利型的子公司，对现金流型的子公司，对关系型的子公司，对各种特殊运作型的子公司，同时进行管理，但现在确定了每个子公司不同的任务以后，争取利润的以利润为导向，争取现金的以现金流强化为目的，进行各种特殊处理的，也有相应的指标来对它进行要求，并且有相应的措施，使得每一个板块各自能够完成它所在的板块的任务，从而由母公司将各种所产生的结果汇总以后，就能达到所谓的算大帐，集团化、协同化这样一个重要的目的。

    第四，集团战略还产生了一个重大的空间，过去集团战略当中，母公司往往作为一个投融资品牌，由母公司通过各种服务，通过各种投资，使得子公司做大，最后子公司所有产生的效益合并报表成为集团公司的总体效益，在这里，集团公司是个出资人，集团公司是个服务者，而在这样一种战略当中，集团公司的角色，主要是进行各种服务，但是这样一个导向当中，有一个最重大的误区，集团公司这个服务如何实现，在现实生活当中，集团公司随着子公司的强大，集团公司相应的很容易变得弱小，这是现实博弈的必然，所以在集团战略规划当中，必须有一个单独的战略来指导集团的能力，集团的资源，集团的组织的打造，专门有这样一个战略，而且这个战略是凌驾于所有子公司战略之上的，我们把它叫集团能力建设战略，它对集团的组织，组织里面的各个岗位，集团各个部门的能力，以及集团综合能力，都有一个强行的主动的塑造，通过集团能力的塑造，来达成集团的目的，对各个公司的各种协同能力进行强有力的指导和撮合，这是集团战略的四大层面。

作者简介：

　　华彩咨询集团董事，曾历任国际咨询公司与多家集团型企业高层，有十余年的咨询经验。目前担任清华、北大、复旦、上交大、浙大等学府总裁班客座教授，多个省市国资委、经贸委的管控顾问，同时他还是多家超大型企业集团的独立董事。华彩咨询已成功举办首届中国母子公司管控高峰论坛，2007年将分别在北京、上海召开第二届、第三届论坛，并发表中国母子公司管控百强排行榜。他带领华彩研究院，集中于母子公司管控体系研究，跨越集成和调和，范式创造式地全新创始了“母子公司管理”、“国家管控”、“四层级战略”、“组织智商”、“管理型企业文化”等管理体系。

　　他带领的咨询团队已为近400家集团型企业提供母子公司管控咨询服务，包括中石油集团、中粮集团、中船舶集团、东方汽车集团、宝钢集团、中集集团、沙钢集团、华立集团、广厦控股、紫江集团等。

　　个人专著：

　　《咨询的力量》、《总裁制造》、《组织智商》、《母子公司管控109问》、《国家管控》。系列管理音像教材：《母子公司管控系统篇》《母子公司管控职能篇》、《总裁修炼》、《组织智商》、《国家管控》等。

　　——上海华彩管理咨询有限公司执行董事、总裁 白万纲

　　中国首席母子公司管控专家。

　　兼任中石油集团、中粮集团、中移动集团、中集集团、华润集团、沙钢集团、华立集团广厦控股、紫江集团的战略顾问。

　　以及清华大学、北京大学、复旦大学、上海交通大学、浙江大学、中欧商学院总裁班客座教授。

　　1996年起，白万纲老师开始致力于管理咨询事业，他带领团队先后研发出了“母子公司管理”“四层级战略”“组织智商”“成长管理”等管理方案。