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作者：华彩咨询集团总裁——白万纲

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    也因此在做一个集团战略规划的时候，我们只要弄清楚

第一个步骤，该集团可以像哪些标杆进行学习。比如说广东丝绸可以近学新华锦，远学日本香港，近学新华锦.

学习的第一个方面,就是学习新华锦在所有商品中培养明星商品，用明星商品做利润，从广东丝绸现有的产品当中，如何形成一种机制，培育出大量的明星产品，比如说新华锦为了培育它的假发这一个产品，在纱线的采购上，每年要投资几千万在产品的设计上，每年要做很多设计，然后在假发的制造，假发的款式上面，投资大量的研发力量，在与各国进口商的关系协作上面投入大量，终于将假发培育成中国第一产业，人造假发培育成中国第一产业，每年的贸易额达4亿多美元，这事实上是很多外贸公司全部业绩还要多，而且在新华锦只是个单一产品。又比如说编织品也是新华锦利用类似明星产品培养法，有意识地从众多普遍商品中，通过一种筛选机制，通过政策扶持，通过优势强化.

筛选出来这是第一步，有意识对它进行强化和扶持是第二步，第三将优势资源通过并购或投入等方式放大，从而为该明星产品创造一个良性土壤，第四步甚至最后使得该明星产品在国际范围里面达到垄断水平，达到上下游产业链一条龙，是新华锦的追求。

同样新华锦在钻石产业，进口钻石产业上也形成这样的力量，也因此新华锦在这么长的时间，在编织工艺品，在水产品，在人造假发以及进口钻石上面，形成了四大核心商品，这而四大核心产品现在已经构成新华锦的利润主体，这是不可超越的。

    学习的第二个方面，新华锦利用自身的产业地位，以及强大的外汇流量，为诸多大型生产型企业代理大宗原材料的进出口，虽然大宗原材料的代理进出口只赚微薄的利润，但是形成强大的销售额，就是我们通常所谓的流水，从而使得新华锦绣具有强大的资金能力，从而使得新华锦的融资能力十分畅通，银行给予重点支持，一方面新华锦只是把外汇储备的沉淀资源用最了，就把大宗的很多铁矿石的进口，钢铁产品的出口等等，大宗原材料的出口等等刺激起来以后，一下子既把资源用活了，又形成了强大的销售额，支持了公司的信誉，这是它的第二点。

    学习的第三个方面,学习在公司不能掌握的普遍商品上面，新华锦打造一个贸易服务品牌，在报关、垫资、信用、商务处理、海运、物流等服务方面，新华锦整个强大被，最后抑制北方乃至整个中国的这样一个贸易服务品牌，将诸多青岛乃至山东的散户业务员，包括本公司已经离职的，或状态相对比较独立的业务员拉到这个贸易平台上，公司逐步将利润转移到贸易服务平台上，而这个贸易服务平台是人人不可替代的，这是第一步，找出一个你可以去模仿的一个集团战略的标杆，当然并不是说任何一个集团战略，集团都可以找得到战略标杆，但是就世界上大多数，并非顶尖级的企业集团而言，都可以找到类似的标杆，毕竟像英特尔这样的标杆本身存在，在全世界都是极其含有的，大多数企业集团事实上找得到标杆，至少找得到精神和内涵上、规律上的标杆，我想规律上一定是找得到标杆，这是集团战略的第一步。

    集团战略的第二步，就是分析各个板块在各个板块独立的属性，并且在将这个属性极端化，每一个独立的板块属性是什么，比如说广东丝绸，通过外贸，外贸运作的最核心的一个秘密是，当外贸公司获得信用状以后，拿信用状来进行抵押贷款，将所获得的贷款用于企业经营或理财，从而获得一部分的利润，最后在贸易实现以后，再获得特殊优惠，这两部分的利润即使外贸产业的实际利润越来越微薄，也使得很多集团依然有积极性做外贸。但是当形成一个强大的现金流以后，如何把这个现金流转化为更大的利润，用怎样的产业来消化这样一个现金流，并且把它转化成现实可见的，可依靠的，可以控制的利润，这是很多外贸企业共同思考的，比如很多外贸企业毫不犹豫地将房地产作为转化现金流成为利润的一种转化器，或者是一种重要的备选产业，对广东丝绸来讲，是不是有这样的处理，如果没有这样一种处理的话，那么它的外贸产业，到底出路何在。

    如果广东丝绸的农工商一体化，这种贸工农一体化这个模式可以走下去，那么我们要问，它的最核心的优势是什么，事实上贸工农虽然是公司加农户的形式，但是最终你要从农户手上收蚕茧上来，而从收蚕茧上来到纺丝、织布、出口，其中的周转周期太长，而一个企业，如果有如此长的周转周期，它的流动性必将很差，这对做贸工农来讲是一个强大的硬伤，那么广东丝绸该用何种产业组合来调整或者对冲这种低流动性，这是广东丝绸必须思考的.

否则的话，现金进去，收丝的时候，如果行业走高，它不仅要高价去收，而且肯定是现金，从现金的付出到真正出口完成，回收现金，中间周转时间肯定很长，如果行业低迷，可以用赊欠的方式，暂时不付款，但反过来说，因为行业低迷，出口也将弱化，利润空间也在变小.

无论如何，这种纯粹的贸工农模式面临着流动性太差，周转率太低，也因此回报率太低的这样一个矛盾，而且现金占用太大。如果企业面临进口商犹豫不决，或进口商的变动，或贸易环境的波动，这样长的一个产业链，肯定是没有足够反应能力的，那么广东丝绸面对这个，它的核心选择到底是什么呢？

这是我们在做集团战略的时候，必须提供的选择，现有的产业该如何做，公司可考虑进入哪些潜在的行业，为什么进入这些行业，这些行业一定要对现有的行业有一个风险对冲，性质调节，互帮互补等等这样一个对冲的组合的调和的特征，才有可能被我们选为对冲的产业，组合的产业，当然如果这个产业能够利用广东丝绸并不雄健的现金流，小股地吃进现金流，能够产生较高额的回报，这对广东丝绸将是最大的选择.

如果广东丝绸如果有能力，可将现金进入风投行业，但是众所周知风投行业已经迎来它的冬天，显然这条路是不可取的，但是思路是可取，是否可以找到小股现金流，投入小，回报高，甚至该行业非常具有朝阳特质，反过来甚至可以改变整个广东丝绸的产业性质，这样一些行业，如果有，那么在产业组合上面，广东丝绸就会先声夺人，先走一步.

这是集团战略的第二步，先找标杆，各个产业板块的定位，请注意，是已进入产业和建议或即将进入产业，即将进入就是他们已经选择，我们已经不能改变其决定，但是我们可以建议他们对该产业的定位，建议进入产业，必须我们从长计议，挑选一些对于该公司极具现实意义，又是该公司的优势之所在，最后又能够优化该公司的产业组合的若干产业，当然未必一定是新产业，也有可能是对旧产业的新商业模式，也能起到同样的作用.

关键就看我们在这个板块如何进行思维，是不是有这种做法，能够把该公司的产业特性能够修正掉，该公司这种贸工农的这样一个做法，仅仅只是政治上具有极高的声誉，还是真正拥有它实际的价值，这个问题必须客观再客观地来深度思考。

    就国际来看，印度的丝绸早已超越中国，这是不争的事实，而且在丝绸产品的创新上面，远远超越了中国，那么印度到底是怎么做的，印度为什么能做到，中国丝绸为什么现在如此困境当中。民营企业，很多国有改制为民营以后，到底做了什么创新，使得他们走出新路来，除了利用原有丝绸行业的厂房、土地，以及政府照顾、优惠等等，天然第一资源以外，是否还有创新空间，这是我们集团要解决的第二个问题。

    第三个步骤，所有现有产业，即将进入产业，潜在产业，分别扮演什么角色，在先板块当中，哪些扮演现金流，哪些扮演利润流，哪些扮演关系生产者，哪些扮演特殊功能者，就是对刚才的极端化的进一步明确。

第四个步骤，集团应该打造怎么样的能力，通过怎么样的组织建设，通过怎么样的岗位设置，通过怎么样的工作方式和权限设置，达成这样一个集团的目的，使得集团可以宏观调控、价值创造和制度分配。在集团战略当中，可以很明显地我们切成两块，总部战略和各个板块战略。总部战略事实上就把集团能力，集团价值最大化等等囊括在里面，而板块战略不是板块的自然属性，而是被集团公司角色化，被集团公司赋予一定的导向性任务以后，一个二次处理角色，这是板块的战略.

这样一来呢，你的集团战略就完成了，那么这是在集团战略当中我们可以参考新华锦的战略，尽可能地简化地，清晰地呈现一个集团的这么一个思考。

对广东丝绸而言，集团战略显然要完成的一个任务是，集团业绩提升.

业绩提升作为国有企业整合以后第一政治任务，甚至比利润提升还紧迫，那么对广东丝绸而言，贸易环境的恶化，是一个不争的事实，普通商品的交易份额的递减，是不得不面对的事实，而广东丝绸的所谓的强强联合，最终它的大部分的业务份额来自于轻工产品、纺织产品，在这样一个大背景下面，如何令广东丝绸整合以后一直存在，呈现较好的主体业绩，既是高管层对汪洋书记的一个殷切希望的回应，也是广东丝绸高管层求之而不可得的东西.

但是广东丝绸又具有传统单一外贸缺乏多元技能，对实业胆怯，实业运作无能等等，外贸企业的固有毛病，因此如何为他们确定一个集团总体增长方案，是这次集团战略规划的核心，找出几个现实的，对他们来讲运作难度不大的，又眼睛看得见，能够增长上去，能够对广东是有所交待的产业，事实上是他们一筹莫展，思之不得的东西，所以我们如何发挥我们的创造力，指出类似的做法，是我们必须做的。

除此之外，广东的诸多的外贸型企业将往哪里去，广东丝绸在广东的大角色里面扮演怎样的小角色，广东丝绸的外贸特点，如何发挥成进出口特点，加入广东丝绸要做大进口，广东丝绸应该具备哪些特点.

广东丝绸是否有这么一些做大的可能性，除了轻工纺织产品的传统做法，像新的商机的开拓,ITAT,杉杉,百丽的做法，ITAT的做法，是否值得广东丝绸去反思.

    新商机的开拓:比如广州市目前面对若干难题，其中广州市区内的数百个专业市场面临被迫要给城市化让路,要往外搬迁,要知道这些市场有些是非常大的一个产业生态链,如白马服装市场,，如何搬迁，一搬迁，而且搬迁过程很多商业房地产，商业地产公司由此做大，一个大专业市场搬迁，就意味着一个非常大的机会。

专业市场搬迁，就是打造一个小广交会的机会，比如丝绸原料交易基地，丝绸产品专业交易市场，既进入到商业地产，又将很多各个省的丝绸交易实体化，既成为广交会的固化的一个组成部分，又把广东作为中国市场大本营的地位进一步强化，也许是一个重要选择.

ITAT的做法及启示:几乎没有任何资源的情况下，撬动了一个数万亿的产业，将各地过剩的商铺和各个厂家过剩的服装做嫁接，二者资源之间进行配置，用服装来交商铺的房租，而将各个厂家低价处理的服装，在交完商铺房租以后，进一步以名牌打折店的名义在各地销售，撬动了上万亿的市场，成为整合中国房地产的一个奇迹。同样是做服装的下游产业，ITAT的做法是否值得广东丝绸思考

杉杉的做法及启示:广东丝绸与各界进口商打交道，各地的服装商打交道，对各个国家的品牌应该有相当的认识，那么在新一轮的中国奢侈品化，品牌升级的这场经济战当中，广东丝绸是否可以发挥它的代理效应，像杉杉同时代理30多个国际品牌一样，能否发挥这样的一个角色，使广东作为中国时尚策源地的角色，能否因广东丝绸的存在而回归，能否把广东制造，广东原产地真正成为一个时尚的高低，夺回已失去10年之久的时尚高低地位，应该也是广东丝绸此次建设的一个大的重头戏，如果广东丝绸在这样一个意义上进行大量的国际重大品牌的代理，通过代理品牌，扶持品牌进名店，进入到著名的大百货公司，甚至自己轻资产运作，租赁若干地理位置较佳的商铺，将之运营起来，形成广东时尚产品走向全国的一个集团军，一个旗舰，一个中间组织力量，是一个产业链的组织者，那么广东丝绸是否会获得重生。

百丽的做法及启示: 百丽为什么上市可以骤然市值到1000多亿，百丽唯一的特别就是代理了阿迪达斯和耐克，是阿迪达斯和耐克全中国最大的代理商，做到了三分天下有其一，分别是全中国总销量的百分之三十几，百丽本身毫无特点，这样的代理机会对于广东丝绸大量存在，举一个很简单的例子，谁如果能够代理哈雷·戴维斯，将拥有一部近况，哈雷·戴维斯作为全球摩托车品牌里面的极度另类的一个核心品牌，一直以来不给中国人代理，或者说大企业没有去争取，与广东丝绸毫无关联之处，我们只是放开思路想，要把类似的战略碰撞点拿出来，

作者简介：

　　华彩咨询集团董事，曾历任国际咨询公司与多家集团型企业高层，有十余年的咨询经验。目前担任清华、北大、复旦、上交大、浙大等学府总裁班客座教授，多个省市国资委、经贸委的管控顾问，同时他还是多家超大型企业集团的独立董事。华彩咨询已成功举办首届中国母子公司管控高峰论坛，2007年将分别在北京、上海召开第二届、第三届论坛，并发表中国母子公司管控百强排行榜。他带领华彩研究院，集中于母子公司管控体系研究，跨越集成和调和，范式创造式地全新创始了“母子公司管理”、“国家管控”、“四层级战略”、“组织智商”、“管理型企业文化”等管理体系。

　　他带领的咨询团队已为近400家集团型企业提供母子公司管控咨询服务，包括中石油集团、中粮集团、中船舶集团、东方汽车集团、宝钢集团、中集集团、沙钢集团、华立集团、广厦控股、紫江集团等。

　　个人专著：

　　《咨询的力量》、《总裁制造》、《组织智商》、《母子公司管控109问》、《国家管控》。系列管理音像教材：《母子公司管控系统篇》《母子公司管控职能篇》、《总裁修炼》、《组织智商》、《国家管控》等。

　　——上海华彩管理咨询有限公司执行董事、总裁 白万纲

　　中国首席母子公司管控专家。

　　兼任中石油集团、中粮集团、中移动集团、中集集团、华润集团、沙钢集团、华立集团广厦控股、紫江集团的战略顾问。

　　以及清华大学、北京大学、复旦大学、上海交通大学、浙江大学、中欧商学院总裁班客座教授。

　　1996年起，白万纲老师开始致力于管理咨询事业，他带领团队先后研发出了“母子公司管理”“四层级战略”“组织智商”“成长管理”等管理方案。