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作者：华彩咨询集团总裁——白万纲

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   那么所有发现的问题，我们就通过这四个动作加以解决。比如说你们看，我们要对资金进行控制，我们首先要进行这四个动作，第一，资金业务循环的模型要建立，不仅要建立一个流程，把整个流程与流程之间的关联性，就是把所有这一块的流程画成一个团块，就是业务模型，简单地讲是流程，复杂地讲是业务模型，画出来。再次模型一画出来以后，通过访谈法，各种方法，找出这个上面相应的弊端，弊端是什么。再次呢，针对弊端，每一个弊端至少要对应一个控制点，甚至有时候还不止，而每一个控制点对应的都是一个具体的控制流程。最后所有的控制流程汇编在一起，就是一个内控手册，对不对，这个我们很容易理解。

    我们首先来看看，这是一般意义上整个公司的资金流动的一个模型，整个公司资金怎么进，怎么出，怎么来的，怎么走的，这个其实远远无所谓，任何一个东西我们都可以划成这个东西，只是大家请注意，这个业务模型，尽量不要按它书面上的，除非企业里所有的流程都得到了执行，如果都按企业里做过的咨询来实施的话，我们就做不下去了，我们的客户很少按照他们咨询过的来进行，一般都是按照常理，按照习俗来进行，都不会按流程走。所以我们画这个业务模型的时候，请注意，是按它的时态画，而不是按所做过的咨询。然后资金管理过程当中，常见的弊端就这么多，截留、挪用、虚冒、出借、现金超额存放、白条、非法违规出借，所以你们经常听说，银行那些小出纳，甚至柜台人员，可以携款几百万元逃掉，就证明我们银行水平实在是太差了，柜台都可以携款几百万跑掉。如果是行长携款几百万的话，倒有情可源，但行长也不屑于携带区区几百万跑掉，资金管理过程当中，这是大的不顺，我们公司的资金管理都会出错，所以实在是太可笑了，全世界范畴里面，资金管理，侵占、贪污，这些问题实在是不胜枚举。弊端一一找出来以后，不是在这里找出来，而是在这里找出来，哪些点上容易冒占，那些点上容易挪用，是这样，找出来以后，再一一找控制点。比如说资金的控制点里面，如果这些控制控制住了，基本上就已经完全没问题了，当然这只是把结果告诉大家，一般要用之前介绍过的事件识别法，一一去识别，那么最后识别的，我们把结果告诉大家，就这么多东西，只要做到这些东西的话，资金一般都不会出问题，我们公司资金前不久出问题，讲简单一点，是王会计没有严格执行会计制度，我们出问题的话，那大笔使用资金的单位出问题，简直是小儿科了。之前介绍过，就不多说了。

    那么找出业务控制点以后，就把业务控制起来了，所以最后根据以上设计出若干控制流程。首先控制流程的设计，再次强调，控制目标是该流程的目的，每一个控制点，找出一个缺陷点，对应一个控制点，那么这个控制点有控制目标，这个点就是防止滥用，这个点就是防止贪污，这个点就是防止挪用。所以为什么你看，过去中国有个买鞋的公司，叫百信，百信鞋业，你们可能都见到过，都是号称本城最低的，百信鞋业的一个子公司的老总就可以厉害到什么程度呢，他就可以每月挪用50万拿出来炒股，可见公司管理水平太差了，因为他们公司资金流量很大，所以截留一个月小意思。那时候情况又特别好，截留一个月，拿出来50万炒炒股小意思，他日子就过得很好，后来出事了以后，百信鞋业才开始管理，这个问题实在太多了。所以每一个控制点，都应该有它明确的目标，然后控制流程要结合各种现有的程序，控制流程请注意，控制流程不是平地起高楼，现有已经有一些流程，而且这些流程，都有法律法规做支撑，一般不会错到哪里去，或者有历史经验做支撑。我们控制流程一般去，等于派一个党代表，把这些山大王给收了，是这个概念。当然有些地方完全没有基础流程，那就重新来，我们停下来还可以加收钱，路上故意车坏了，要求多给钱的概念。

    好，最后，把流程不仅设计出来，而且把它措施化，配上一些措施，比如说审批、审核、复核、记帐、核对、清点清查等等，最后，把它控制流程，控制制度，配套控制流程，流程有控制点，再予以监督措施，一句话，控制制度化，制度流程化，流程岗位化，把内控和风险控制嵌入流程，使得它具有可操作性。讲是这么讲，其实我们操作的时候，我讲操作流程比较简单，企业里面去，给你诊断，不给你控制目标，因为控制目标主要是为了股东利益最大化，都是符合控制目标的，根据诊断找出来20个风险，找出来，然后每一个风险对应若干流程，具体变成流程优化了，就一般意义上，变成流程优化了。那么传统我们做流程的做法是，基本要求，过去的惯例基础之上制定一个流程，等于把现有流程画出来而已，规范化，但是现在我们做流程的话，我们认为基于基本业务要求和过去的惯例，首先对这个现有的事实进行业务风险识别，这个里面的风险到底在哪里，然后对风险给予评估，找出风险，对风险进行评估，看这个风险是高级风险、低级风险、中级风险，风险应对，我们怎么控住，然后形成一个控制措施，才能制定业务流程，你看这个循环就很有意思，惟有这样，这时候制定的流程就是聪明的流程，已经包含了风险控制的流程。所以我们希望做流程，不是做死流程，是做聪明流程，以及监督和评估，管理改进，再进入到下一个循环，每年这个风险这么大量一遍的话，这个流程就是与时俱进的，聪明的流程。

    最后，一句话，把风险文本化的一般原则是，将内控子系统分解为主流程和模块，就找出若干子系统，除了国家规定的22项子系统以外，我们还能找出多少子系统，将模块分解为子流程，将子流程明确为控制点和活动点，并进一步描述，子流程上面找出很多控制点，控制点上找出若干活动点，找出工序里面的问题，事实上我们用不着这么麻烦，但是体系上，思想就必须这么完备，操作上我们不会这么麻烦而已。最后把它管控手册化，然后让内控手册化，内控持续进行优化和监督执行。

    关于内控的总结，一个企业里最低境界是无内控，完全放任自流，出资人的利益充分被漠视，内部人控制大行其道，出资人既得不到可信的报告，资产又经常被偷卖掉，以及利益被侵害，还有合法合规没人重视，老是违规经营，出错了以后是出资人的，没出错，经理人可以大额拿奖金，以及管理效益不高，以及战略得不到实施，到这个最低境界，就起步点，就属于无内控。但是无内控，很少有企业无内控，无内控，原则上有这个层次，事实上不会有这个层次，只不过是内控不够好而已，所以第一层次和第二层次之间有一个非常大的无级变速空间，完全无内控不可能，充其量是内控不好。再到厉害一点，就合规性内控。刚才我们讲的那22项子系统，全部把它内控化了，我们就说你合规性内控，或者你就是之前请过德勤，请过什么公司，管理环境、程序控制、会计控制你做过，那个也是合规性内控，只不过古代一点，版本旧一点而已，还是可以的。但是第三层面就是管理型内控，内控能够协助企业高效运作。内控不光是应该促使企业合规，还应该使管理者取得更好的战果。甚至更厉害一点，战略型内控，动态风险的管理被纳入到内控体系当中，内控具有发展性，对公司扩张具有支撑作用，内控是个聪明内控，见招拆招，兵来将挡，他是整个企业管理不断提升的一个基石，它就像一个内在基因一样，每年或者每季，对风险审视一遍，对制度自动调整一遍，就像一个基因一样，一种生命，一种节奏一样，这个就境界很高了。

作者简介：

华彩咨询集团董事，曾历任国际咨询公司与多家集团型企业高层，有十余年的咨询经验。目前担任清华、北大、复旦、上交大、浙大等学府总裁班客座教授，多个省市国资委、经贸委的管控顾问，同时他还是多家超大型企业集团的独立董事。华彩咨询已成功举办首届中国母子公司管控高峰论坛，2007年将分别在北京、上海召开第二届、第三届论坛，并发表中国母子公司管控百强排行榜。他带领华彩研究院，集中于母子公司管控体系研究，跨越集成和调和，范式创造式地全新创始了“母子公司管理”、“国家管控”、“四层级战略”、“组织智商”、“管理型企业文化”等管理体系。

　　他带领的咨询团队已为近400家集团型企业提供母子公司管控咨询服务，包括中石油集团、中粮集团、中船舶集团、东方汽车集团、宝钢集团、中集集团、沙钢集团、华立集团、广厦控股、紫江集团等。

　　个人专著：

　　《咨询的力量》、《总裁制造》、《组织智商》、《母子公司管控109问》、《国家管控》。系列管理音像教材：《母子公司管控系统篇》《母子公司管控职能篇》、《总裁修炼》、《组织智商》、《国家管控》等。

　　——上海华彩管理咨询有限公司执行董事、总裁白万纲

　　中国首席母子公司管控专家。

　　兼任中石油集团、中粮集团、中移动集团、中集集团、华润集团、沙钢集团、华立集团广厦控股、紫江集团的战略顾问。

　　以及清华大学、北京大学、复旦大学、上海交通大学、浙江大学、中欧商学院总裁班客座教授。

　　1996年起，白万纲老师开始致力于管理咨询事业，他带领团队先后研发出了“母子公司管理”“四层级战略”“组织智商”“成长管理”等管理方案。