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作者：华彩咨询集团总裁——白万纲

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2008年下半年，我们把管理发展作为公司的主脉，就好象把和谐社会作为建设国家的主脉一样，管理发展是一个主题，是一种哲学，它下面需要对很多子课题进行细化。我们也是把我们所知、所感、所想附加在延长石油集团之上，作为一个研讨的话题。

    首先我们面临一些管理的矛盾，随便抬抬脚就能打赢的企业，对很多企业来讲是遥不可及的，对延长石油来讲，是可以做百年的长寿面，但是另外一方面，这么长时间的惯性，这么大的一个企业跨度，以及作为一家这么样敏感的行当，是很吃力的事情。如果延长石油企业是央企，它的发展是另外一个方向，如果延长石油是民企，它的发展是另外一条路，但是它有这么一个巨大规模的成熟企业，所以它有很多矛盾。我个人认为，这里面有几个非常突出的矛盾，值得我们来反复探讨商榷。

    第一个呢，2006年以来的两次大的整合，各历史以来的发展，都揭示了这么一个基本内涵，延长石油的内部有很强烈的顺势而为的规律，沿着产、炼、化、运、销延伸出来，你我都知道，这种顺势成长的成功，并不是战略的成功，只是不断地在浪涛里面把着舵不翻船，然后随行就市、顺势而为、顺水推舟的一种状态。当然规模达到这个程度以后，陕西省各种资源对它的支撑恐怕也不足，如果要全国化、全球化的话，的确不足。反过来说，如果一些大的石化项目，现在库存很尴尬。所以顺势成长是我们的一个地基，但是我们又要进行战略型成长，包括并购，包括我们要和国际合作。国际上一些大的石化企业，他们的发展思路，你们会看到，他们的成功都是战略型成长，像BP，到现在为止，1/3的利润，仍然来自于他们50年前在北海油田巨大的并购，BP的成功就是并购的成功，如果说BP有什么最核心的东西，就是并购。而壳牌最大的利润，来自于它的延伸，但是作为我们这样一家企业，我们到底仍然是踩着西瓜皮，踩着国家的宏观发展的这么一个力量，持续地冲浪，还是我们现在可以进行一个战略型的方向设计，我要做什么，很多大型的国有企业，现在即使一些国家最热门的项目，煤化工，它是国家热门投资板块的企业，而我必须说，一方面大企业的集聚必须要冲浪，但是根本上，一个大企业的成功，最根本要进行5到6次逆周期的运作，就是在行业低谷期，一些国际优秀企业都是这样，在低谷期，在行业最低期，果断地出手，拥有一些产业。李嘉诚拥有大名鼎鼎的澳洲油沙矿，这个油沙矿，最终他拿到的综合资本是每桶0.8美元，为什么？就是靠着李嘉诚的两个判断，一个石油管理一定会实行，第二，油沙矿未来总有解决方案，可以炼出来。

    第二个矛盾，我认为企业文化传承与文化设计的矛盾。众所周知，这么长的历史的企业，它也有一些文化，僵化到、固化到令人难以理解，这一定不用再讲。这个企业本身是一个撮合在一起的企业，所以企业这种行业管理的办法，企业的运作，还有工业企业的管理融合在一起，这是传承下来的问题，但是骨子里面，优势的企业，要真的脱胎换骨的话，必须对它的文化进行设计。真正的文化不是层面上的，而是设计出来的，但是这对延长石油来讲谈何容易，如果我们要设计一套文化，用设计出来的优秀文化，要把原先的文化替换掉的话。首先你设计的文化从哪里来，把标杆定在谁身上，另外我旧的文化，我怎么替换出去，我们有一个灰色文化，我们有一个历史以来，各部门带进来的文化，不断进来的子集团带进来的文化，包括我们合作，接触到各种文化，我们下面种种的亚文化，我们是否有一种先进的整体文化，把这些亚文化全部覆盖掉、整合掉，能在更高层次上，把矛盾统一。

    第三个矛盾就是事实上在这样大的一个企业里面，而且我反复强调大，事实上有三个大，规模大，这是不用说的，另外管理工作量大，这是不用说的，我们有最先进的，最高科技的产品，一直做到最原始的工艺的管理，事实上全部涵盖到，这么大的。这种大一定意味着很多固化的关系，根本改变不了，你想在你的任期里面对它替换，几乎无功而返，甚至铩羽而归，所以呢，最后就会导致我们有两种选择，一种是用我们强大的领导力推，但是你我都知道，行政管理最大的问题在于，凡是你红头文件、行政命令下去，事实上留下了后遗症，有巨大的后遗症，反过来说。如果我们企业不忙地，慢慢地进行系统化建设，是不是来得及，是不是做得过来，我认为做不过来。我自己讲的很多矛盾，或者悖论，可以把它统一起来。

再往下，我们的企业要信息化，到最后，整个上下游，跨度大，我们还要去国际化，内部高效的信息流动，准确的数据管理，深入的信息传递，服务与管理，这是自不必说的，但是，与此相对的是我们企业，这么长时间的行业管理，行业管理事实上和市场是隔绝的，再加上我们整个行业，先进度非常先进，原始度非常原始的这样一种管理，迫使我们要强化最基础的管理，文档管理、制度管理等等，这是一种矛盾。还有一种矛盾呢，我们必须是追求超越的管理理念，但是延长石油在发展过程当中，在很多高管层，包括历史以来的各任干部的带领下，一路劈波斩浪，去建立了成功思维，一方面把企业做到这个程度了，一方面有成功思维。大家不要小看成功思维，成功思维是非常可怕的，因为延长石油的领导层，历史以来，至少我敢肯定90%以上，第一次领导一个100亿的企业，可能少数的领导曾经管过更大的企业，但是至少八、九成的人第一次领导这么大的企业，势必要摸着石头过河，但是你想想看，我们现在能够摸着石头过河吗？现在我们已经不能犯错了，这就导致我们去除部分管理思维，要把成功思维里面的很多东西装到系统管理里去，最后我们还有一个巨大的体制束缚，省里面，国资委，肯定要管，要收很多东西，这个不用说，我们要给省里面做贡献。但是另一方面，我们在束缚下，做高管的激励，能给吗？我们引用一些新的创新的做法，能行吗？等等等等，这些势必会带来巨大的束缚，但这个束缚的另外一面，我们必须进行各种机制的创新，这是一种矛盾，至少在我接触不到一个月，我一直在研究延长石油的文化，虽然未必一定是准确，但至少可能是有所了解。

作者简介：

华彩咨询集团董事，曾历任国际咨询公司与多家集团型企业高层，有十余年的咨询经验。目前担任清华、北大、复旦、上交大、浙大等学府总裁班客座教授，多个省市国资委、经贸委的管控顾问，同时他还是多家超大型企业集团的独立董事。华彩咨询已成功举办首届中国母子公司管控高峰论坛，2007年将分别在北京、上海召开第二届、第三届论坛，并发表中国母子公司管控百强排行榜。他带领华彩研究院，集中于母子公司管控体系研究，跨越集成和调和，范式创造式地全新创始了“母子公司管理”、“国家管控”、“四层级战略”、“组织智商”、“管理型企业文化”等管理体系。

他带领的咨询团队已为近400家集团型企业提供母子公司管控咨询服务，包括中石油集团、中粮集团、中船舶集团、东方汽车集团、宝钢集团、中集集团、沙钢集团、华立集团、广厦控股、紫江集团等。

个人专著：

《咨询的力量》、《总裁制造》、《组织智商》、《母子公司管控109问》、《国家管控》。系列管理音像教材：《母子公司管控系统篇》《母子公司管控职能篇》、《总裁修炼》、《组织智商》、《国家管控》等。

——上海华彩管理咨询有限公司执行董事、总裁白万纲

中国首席母子公司管控专家。

兼任中石油集团、中粮集团、中移动集团、中集集团、华润集团、沙钢集团、华立集团广厦控股、紫江集团的战略顾问。

以及清华大学、北京大学、复旦大学、上海交通大学、浙江大学、中欧商学院总裁班客座教授。

1996年起，白万纲老师开始致力于管理咨询事业，他带领团队先后研发出了“母子公司管理”“四层级战略”“组织智商”“成长管理”等管理方案。