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作者：华彩咨询集团总裁——白万纲

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    由此，总部的职能发生了重大的变迁，总部由单纯的投融资中心、决策中心、服务与监控中心，变身成为，除了这三个基本中心以外，同时还是宏观调控中心、价值创造中心和制度输出中心，整个公司的制度是由你整合出来以后，输出出去。最极端的，我们看国际公司的管理，最厉害的在哪里，它居然可以把整个管控体系集中好了以后，向子公司输出制度，像制造罐头一样制造子公司，就管理制度完全统一化，股东有可能是不一样的，但是不管谁来当股东，管理制度都必须这样走，因为他已经探索成熟了，最低成熟，用管理制度去复制子公司，这是国际公司一个秘诀。而我们现在还在一事一议，每个子公司之间形成所谓合适的分权度，你这个可能吗？事实上国际公司都是一视同仁，不要求下面出现太多的突出分子，只有极少数是天才和蠢材，大部分是人才。有些子公司太美了，你恐怕必须决定要么把它扔掉，要么把它变成相对平庸的公司，手下几个子公司都很特殊的话，这个母公司必将很烦恼，反而无所作为，其实人生的道理也是如此。随之母公司的职能部门立即发生了一个职能的变迁，比如说这个张部长，他管人力资源部，李部长人力资源部选用育留，这个最基本的职能，但是作为集团的人力资源管理，他还必须有一些核心职能，比如说母公司，整个母公司100来号人的职业生涯规划，这些人如何留转，至少是其中一些核心人员必须适应于集团管理，集团必须形成一批站在母公司的立场上，能够跟子公司展开既合作又斗争的这样一些复合型的干部，而今天我们很多这样的干部，大学毕业出来，就到我们公司来了，几年下来，你真的以为他还懂什么吗？本来就没经验，子公司现在已经一日千里，他现在还用昨天的经验看待子公司。

第二，子公司高管的发展，我们子公司下一步要往哪里去，子公司高管现在能把子公司管好，明天还能把子公司管好吗？他们的职业需不需要发展呢？包括我的派驻人员怎么管理，我派到子公司的董事、监事、老总、财务总监怎么管，我的母公司董事会如何成为积极型董事会，而不是不懂事的董事，要懂事，第一届懂事不懂事我不理解，第二届、第三届还能不懂事吗？有很多干部是单体公司上来的，他以为到集团公司干的活，只是单体公司的放大，不是的，事实上一下子出现很多新的问题，包括财务亦是如此。还有制度输出，每个部门都要输出，你不要再来找我董事长，如果过去埋怨可以理解，如果以后管控体系建立了，在新设子公司的时候，你为什么没有积极进行子公司的制度设计，你今天这个流程有问题，你当初为什么没有设计好。还有人才输出，每一个部门，都必须向下输入人才，同样，子公司的核心部门，必须向我们对等输送人才，形成一个人才流动、思想流动、换位思考的对话机制。最后，我们仍然要担任价值创造者。那么子公司必须建设这些方面的能力，协调战略，共享有形无形资源，推动内部交易，联合创立新业务。

我们讲了半天的价值创造，到底哪些是价值创造，我们可以随便举一下，母公司通过内部资金的调度，资金利用最大化，使得资本结构优化。母公司通过多行业投资，熨平了政策风险，产业链上下延伸，工业链内部循环，基于价值链的客户挖掘，一鱼多吃，给同一个客户推销多种产品，使得利润最大化，等等。包括联合采购，联合营销，联合研发，集中进行风险管理等等，包括子公司的资本运作，由我母公司帮助，子公司只要做好实业运作，我们之间打好配合，都属于母公司价值创造。一个真正全面进行价值创造的母公司，事特别多。有很多人说，这样一来，我们母公司不是很忙啊，的确，如果你们原先追求的是我做好咨询以后，你想去打高尔夫，我得承认，有些公司可以承诺，做完咨询以后你们可以打高尔夫，当年我的一个客户，宁高宁，中粮集团的老总，我说你找我们公司做，估计你还得忙个4、5年，4、5年以后能不能闲下来就不好说了，看你体系运作得怎么样，他说你这句话还比较像话，我听了这么多公司，都给我说我能闲下来，我不相信，我说的确是这样，你过去这么多年的欠债，要在几年里改下来，事实上你不加班加点怎么行呢？所以我不承诺你们会闲下来。同样的，我还会向诸位子公司的老总进一言，你们的定位也必须进行有意识的主动变迁。首先，你刚开始的定位是被动承受母公司意图，母公司形成一个新的管理思想，好不容易下了巨大的居心，结果你老人家跳出来第一个反对，你想想看，至少对整个意识是巨大的打击，所以有时候为什么我们先实行，后面再讲道理，就是这个道理。第二个是在母公司价值链与产业链打造过程当中，扮演一个配合者，积极的配合者，想办法，出主意，甚至把自己的人脉、资源贡献出来，这个多好。再厉害一点的境界，形成和强化与母公司战略的配套体系，母公司每当讲什么战略，先让某个公司上，他厉害，甚至构筑战略的时候，基础由你来，整个板块20家公司来整合，以你为核心，为什么呢？你已经做出来代表未来发展的新的模式。再往下，以知识贡献、人力贡献和价值输出换取资源与战略的优先。一个子公司，我不回避地说，张总也不可能一碗水端平，他也看谁给我母公司贡献更多东西，将心比心，我不断热脸贴你冷屁股，你屁股越来越冷，那我还会贴下去吗？我给你资源，你也要回报，知识、能力、资源回来，那你我之间良好的互动就形成了。所以你子公司必须不断往娘家贴补，娘家才会不断给你政策，给你更好的名头，更好的资源配置就上来了，所以这是一个相互互动的。所以有很多子公司老埋怨，母公司不给我东西，母公司卡着我脖子，我认为世界上没有这样的母公司，他之所以这么大，难道是白捡的，他至少没那么愚蠢，那为什么眼睁睁看着子公司能挣钱却不让你进来，只有两种可能，一种是他认为给你投资没有意义，另外同样有两个子公司要资源，他觉得给甲比给乙更好，所以就没有给你，只有这两个可能。第七，自我拓宽战略空间，形成竞争。有些子公司被母公司要求只能做什么，为什么呢？这是我们统一的调度，结果你发现，你的上游下游都是大的，而你有可能把上下游整合起来，我乐得顺水推舟，让你做一个整合者，这都是争取来的。最后最高境界是成为政策参与者，集团有什么想法，有什么施政纲要，给你政策放得特别宽松，你争取到的利益是最大的，所以为什么到今天为止，中国发展得最好的地区仍然是小平同志第一批开放的沿海几个城市，就是这个道理，先发优势不可以取代的，为此子公司必须全面建设基础能力，内部组织结构，专业化能力积累，我母公司是多元化，你母公司必须专业化，专业专业再专业，你别子公司也去忽悠，搞得好像利润很高，金额也很大，我母公司看不上，你必须形成强大的专业能力，包括你必须在有限资源的结构下扩展，我不会给你无限的东西，但是你必须给我在这个圈圈里面，我给你人力、物力、财力不可能无限，你说真正给你柴米油盐，全给全了，那你算什么本事，没钱能把东西订购来，这才叫本事，有钱采购谁不会。

第四，相对低风险的回报，回报要高，风险还要小，母公司越大越不能承受风险。第五，反向突出母公司所需要的知识能力的最佳实践，给母公司增光添彩，给母公司管理拉动。第六，战略性机遇的研究与实践。你公司天天在做买卖，其实你比母公司更聪明，你特别善于发现新的东西，因为你在一线，你发现这些东西以后，你能不能及时把这些东西报告给总部，引导他的思考，这就是最为重要的。你不要说上面有资金就好，首先你有没有发现好的商业模式，好的做法呢？别的公司好的做法你发现了没有呢？最后，你能否给集团的战略定位参考，集团叫你往左，结果你往右的能力太强大了，集团发现还是让你往右好了，能让你发挥得更好。

作者简介：

华彩咨询集团董事，曾历任国际咨询公司与多家集团型企业高层，有十余年的咨询经验。目前担任清华、北大、复旦、上交大、浙大等学府总裁班客座教授，多个省市国资委、经贸委的管控顾问，同时他还是多家超大型企业集团的独立董事。华彩咨询已成功举办首届中国母子公司管控高峰论坛，2007年将分别在北京、上海召开第二届、第三届论坛，并发表中国母子公司管控百强排行榜。他带领华彩研究院，集中于母子公司管控体系研究，跨越集成和调和，范式创造式地全新创始了“母子公司管理”、“国家管控”、“四层级战略”、“组织智商”、“管理型企业文化”等管理体系。

他带领的咨询团队已为近400家集团型企业提供母子公司管控咨询服务，包括中石油集团、中粮集团、中船舶集团、东方汽车集团、宝钢集团、中集集团、沙钢集团、华立集团、广厦控股、紫江集团等。

个人专著：

《咨询的力量》、《总裁制造》、《组织智商》、《母子公司管控109问》、《国家管控》。系列管理音像教材：《母子公司管控系统篇》《母子公司管控职能篇》、《总裁修炼》、《组织智商》、《国家管控》等。

——上海华彩管理咨询有限公司执行董事、总裁白万纲

中国首席母子公司管控专家。

兼任中石油集团、中粮集团、中移动集团、中集集团、华润集团、沙钢集团、华立集团广厦控股、紫江集团的战略顾问。

以及清华大学、北京大学、复旦大学、上海交通大学、浙江大学、中欧商学院总裁班客座教授。

1996年起，白万纲老师开始致力于管理咨询事业，他带领团队先后研发出了“母子公司管理”“四层级战略”“组织智商”“成长管理”等管理方案。