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　　作者：华彩咨询集团总裁--白万纲
　　联系作者：mars.bay@china-co.com
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　　如果说传统战略咨询无效了，那么有更新的战略咨询吗？有的，这就是我们公司开创并一直推行的构建型战略，为了区别于传统的战略咨询，我们把传统的战略咨询叫分析型战略，我们认为分析型战略是一个推理的思考方式，而构建型思考方式是一个开放的思考方式，是一个演绎的思考方式。
　　构建型战略咨询，第一步把握规律。第二步，建立战略管理能力和组织磋商。第三，整体设计。第四，动态实施。
　　第一，把握规律，构建型战略之所以区别于分析型战略，就是因为构建型战略发现了一个特点，在动荡的国家，动荡的区域，不存在确切的需求和供给，甚至不存在确切的行业结构，因为不存在确切的行业结构以后，连中观分析的对象都消失了，那么怎么办呢，我们就发现，甚至连宏观的分析都无从下手，不光微观在变，中观、宏观都在变化，但是规律是不变的，具体对象是在运动变化，但规律不变。比如说中国由国退民进到国进民退，这个规律，这个趋势是不变的，这个趋势背后的真理，背后的真正的原因，我们也看得很清楚，就是共产党的执政危机，那么把握了这个趋势以后，规律就被把握住。
　　我们认为三种规律必须被我们掌握，第一，宏观政治经济的运作规律。第二，中观产业发展规律。第三，微观的企业成长规律。
　　这三个规律是内在而有序的，当然规律本身是相对的，是需要再认识的，就企业而言，我们帮客户去做战略的时候，首先是把握战略具有的规律，而不是从企业身上来瞎琢磨，比如说我们认为大型企业应该产融结合，所以我们去了以后，不是看他是不是产融结合了，而是告诉他，他必须产融结合，来帮他寻找产融结合的路子，这就是把握规律，用规律来按图索骥似地找企业的战略。
　　这里面风险在哪里呢，你们也知道，规律，大的宏观规律，产融结合这个规律很容易把握，具体而言，在进一步，就这个企业而言，应该怎么样产融结合，应该我觉得有一个现场的二次或微观，个性化规律创造能力，大家不要以为规律就只是一个层面，我们都必须承认，规律有大的共性的规律，也有小规律，好像一个国家有风俗文化，但一个村也有风俗文化一样，二者都是文化但层次上天壤之别。
　　做战略咨询时，最可怕的问题是怎么寻找小规律，怎么和这个企业个性结合，找出这个规律，普遍真理和这个企业的本身特性相结合的二次规律，这个恐怕是我们把握规律，这一生要走过的一道口。
　　企业在市场活着，越大越具备种种共性，受到的压力竞争越来越多，就越趋同，大企业的共性之处多得令人难以想象。所以规律的发现和应用就是来指导企业更好发展的利器。
　　同样的，我们把握规律以后，我们就可以怎样呢，复制成功，所以你们看为什么很多企业，只要做标杆就很成功了，你们做过房地产行业就会发现，房地产行业只要类万科，差不多就是好企业，你们觉得很奇怪，为什么类万科以后才会很好呢，这个你们只要一了解西方的民主政治就知道，万科相当于用脚投票，经过多少次的竞争以后，每次竞争当中都能获胜，最后活下来的这种体制，事实上是相对比较先进的一个制度，刨除他的强势领导人，特殊资源这么一些比较特殊的原因以外，只要一个企业常年活下来，他差不多就是用脚投票的产物，比如说柳传志也好，张瑞敏也好，王石也好，他们经常去外讲课的时候，我们经常会说，柳传志很有认识，张瑞敏很有认识，其实根本不是柳传志和张瑞敏的认识，他们事实上是市面上被PK过以来，他们有时候也会认识错误，回过头来，他们会把正确的认识吸纳进来，因为他们相对是开放的，到最后，在这些成功人士的大脑里面，他们屡次进行淘汰替换更新以后，把成功的积累下来，你不能说他是一个个人的认识，是集合了他身边很多人的认识以后，我们认为一个好的企业的领头人，他的整个决策层，他们完成一个很好的知识更替，去把握规律，是构建型战略的根本，构建型战略就等于走到分析型战略的另外一个极端去了，认为先有规律，再有具体对企业的按图索骥。
　　麦肯锡很多年前其实也有这个认识，只不过他没有表述得很清晰，他认为做战略，首先带着假设去，来印证假设。
　　分析型战略认为战略是不能有先天认识，就是要抛弃一切见解，一点一点分析下来，挖到土豆就是土豆，挖到红薯就是红薯，找出N个商机，然后再看企业有什么能力和资源，适合做什么。