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集团战略系列演讲之九——总部战略（二） [发表于 2009/11/28]

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该帖子同步发自：(华彩咨询的博客访问该博客) 作者：华彩咨询集团总裁--白万纲　　联系作者：mars.bay@china-co.com 　　13818181068 　　那么当母公司下面是事业部或子集团的时候，事业部、子集团、母公司，我们都是把它叫做总部，所以我们说强化总部，大家一定要记住，尤其是去那种有板块公司里面，讲强化总部之前，要把这个概念说清楚，要不然一说强化总部，下面的事业部、子集团眼睛瞪得这么大，你第一开始要说清楚，我也吃过很多次这种亏，我现在一上清楚先讲明，先来个名词解释，因为你知道我们整个社会上现在已经形成一个潮流，就是强势总部，强化总部，总部建设，而社会上你们也知道，我经常说一个悖论，理论上是母子两层管理最好，但是现在社会上出现一个很好笑的悖论，反而是母子孙更好，就中间有一个事业部或子集团，下面是孙公司，效果反而更好，为什么，其实它吻合多元化专业化投资管理，两层级反而管不过来，既要投资，还要管理，还有退出的事，专业能力长期建设不起来，所以反而三层级更好，因为三层级是目前整个全世界，中国就不用说了，最主流的，你们一上去一说强化总部，或者强化母公司，就立即惹了一大批干将，这些人一旦成为你的拦路虎，甚至一开始把你的概念理解错了，就肯定失败，因为就三个月而已，顶多是四五个月，他根本来不及澄清，甚至大会上你来不及讲总部和母公司，不会给你道歉的机会，所以大家一定一定记住，这是我们用血的经验和教训换来的，一定要澄清母公司和总部是两码事，母公司是出资的概念，总部是管理的概念，事业部或子集团，就相当于母公司的专业派出办公室，你们一定要理解这个道理，其实他也是母公司的一个组成部分，只不过把它上下级了，甚至你为了捧省长，可以说各个省都是国务院派河南省的派驻机构，其实是国务院的组成部分，这个省长就很高兴，其实道理也是这么回事。同样的，各个子集团和事业部，事实上它就是在总部，只不过给他们划了个专业领域，大家一定要把握这个特点。　　当然实在实在还有一种很特殊的情况下，有时候这个子集团，它是这样构成的，一个很大的公司，子集团本身不存在，号称子集团，甚至比如说医药子集团，医药集团先注册了个集团，它下面可能就一两个工厂，但是有很多平行的弟弟妹妹，事实上也托管给他，这个板块在企业里面叫子集团，换言之其中最大的老二本身有实体，那你怎么表述呢，就管理层，子集团或事业部的管理层和母公司共同构成总部，当然也可以说事业部、子集团，事业部或子集团加母公司，共同构成总部，这一句话基本上百用百灵，请大家一定记住，这个我就不多说了。　　那总部战略是我们公司的一个特殊发明，而且发明了以后，令整个集团管控出现了一个新的气象，为什么呢，过去很多企业认为，总部不需要什么特殊的建设，只要成立了放在那里，总部就能起作用，其实我们发现，总部的运作需要一些特殊的技能，非常特殊的，调度、判断、价值创造，太多的技能，所以总部不是那么几个人，部门放在那里就可以正常运作，过去我们老认为子公司专业化能力需要建设，我们忽略了总部的管理能力，综合管理能力更需要建设，而且是最复杂的一种建设。总部战略我们认为，因为整体战略你们也知道，整体战略是母公司、子公司、孙公司共同制定，一个共同纲领，其中总部战略，总部是牵头执行的组织者，所以我们认为总部的组织如何搭建，总部的能力如何搭建，是总部战略里面两个大头。　　我们认为总部一共就完成三件大事，第一，宏观调控，第二，价值创造，第三，制度的整合与输出，总部就这三件大事，围绕着宏观调控、价值创造、制度的整合与输出，这么几件事，总部如何打造它的组织，如何建设它的能力，就成了一个最大的战略。简言之，你比如说总部的组织怎么建设呢，我们有个概念，目前普遍来看的话，社会上的总部部门太少了，部门少了以后，就搞成大部制，部门一少就搞成大部制以后，造成什么结果呢，总部培养了很多万金油，总部管不好下面的子公司，这个总部要管得好，按照华为集团任正非的想法，总部需要一批专业，怎么专呢，宽五厘米，深一公里的专业型人才，这是任正非的描述，宽五厘米，深一公里，什么意思呢，总部需要很多专才，而且总部不仅需要很多专才，而且我们认为，总部还需要很多部门，从全世界来看的话，我们看得很清楚，你们去看和记黄埔很多大集团能看得很清楚，总部部门的数量一般在13到16，甚至更多，而中国总部往往是在8个到4个之间，我们见到过，只有行政人事部、财务部，还有审计部，这么三个部门的，像宁波还有一个企业更为厉害，只有三个人，董事长、监事长、董秘，就三个人，我说错了，还有一个财务总监，他们总部就这么几个人。　　总部的组织搭建，从部门设置上，我们认为应该人多一点，从人员构成上，我们认为应该从子公司里拔上来一部分，从外面引进来一部分，里面有发展前途的干部配上一批，另外原有的万金油型干部再配上一批，这四个一配以后，各个总部能够做到伸缩自如了，目前总部的部门总有一个问题，与公司之间信息不对称，而且能力不对称，如何解决母公司的人与子公司之间的人能力对称的问题，我们认为子公司拔上来一批，外面招聘一批，企业里面有发展前途的，素质较好的干部配上一批，原有的万金油干部再配上一批，四个一批，能够解决这个组织问题。所以综上这两点，一个是部门多一点，另外部门的成员，部门里面的人员多元化一点，考虑到他们的能力多一点。　　有了这个以后，从能力上来说，总部就是宏观调控、价值创造、制度的整合与输出。关于宏观调控我就不多说了，价值创造就是母公司的各个职能部门，要去发现，我给子公司，我能创造什么价值。比如说母公司人力资源部可以投资猎头，财务部可以有一个好的资金管理方案，这些都可以创造价值，这些好理解。第三点可能也是大家最难理解的，母公司和子集团事业部共同要给子公司干什么呢，制度整合与输出，换言之，你作为一个母公司，不要事中干预子公司，这个错误，但是母公司可以给子公司设计一套制度，这个制度大的方面来说，商业模式就是制度，战略也是制度，是吧，那么决策制度，激励制度，分配制度，这些都属于大的制度，所有这些大的制度，母公司还可以给子公司设计相对较细较小的制度，一句话，母公司必须保证子公司制度的先进性和革命性，用制度的先进性和革命性去冲击竞争。　　那么这里会带来一个问题，我们经常会碰到，有很多母公司会问你们，那么这样会不会导致我们母公司对子公司一抓就死，一放就乱，这是中国经常说的两句话，在管控上面，那么这个我也探索了很久，现在我有一个较标准，或较一致的答案，哪个答案呢，这样的，我给大家说一下，那就是中国企业一向和子公司之间探索一个集分权制度的度，这个首先集分权是错误的，子公司是一个独立法人，你不能集他的权，尤其是事中的事项，必须交给他自己去处理，他如果没有一个完整的经营权的话，其实你主要是打不了他的板子，考核不了他，不为他的结果负责，反而你最后，母公司会被耽误，我们不是说要给他放权，而是说你管这个过程就不恰当，你可以事前对他进行计划，事后对他进行考核，事中你必须让他自己去做，所以中国企业一向用行政的手段在母子之间探索一个所谓的集分权一个度，我们假设他探讨得出来，可以肯定，每个子公司与母公司之间集分权的度是个性化的，所以令母公司里面的人，真正每个子公司都要产生一套独特的管理，比如战略部对甲乙丙丁四个子公司，都各自有一套不同的管理，那财务部也是如此，人力资源部也是如此，到最后，母公司的工作难度和调配的难度，和母公司的人员的能力的多元化程度，会出乎想象，不可能，这种交集是空集，这些人要理解每个子公司，而且要配合到他的度，所以这种，从逻辑上它就是不存在的，爱因斯坦有句著名的原理，小时候我看他的著作我看不懂，他说宇宙是有限的，他很年轻的时候就判断宇宙是有限的，而按照你我的常识，宇宙是无限的，他为什么，他说如果宇宙是无限的，那么宇宙里面的每一个星体都必须承受无限个引力，这肯定是不现实的，是不可能的，所以判断宇宙是有限的，当然这段话，因为我是初中或者小学时候读的，所以以那时候的水准，根本理解不了他这句话，但是那时候不是崇尚科学家，反正是科学的书都拿出来读，一直理解不了。事实上同样的，你想想看，那么母公司的人要处理子公司的每一种状况的话，和刚才星球承受无限的引力是一个道理，就这条路绝对走不通。
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