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1999年，中粮鹏泰巨额亏损，大股东泰国正大以1港元出让股份，2005年，鹏泰纯利润1000万元人民币；

2009年初，山东华麟面业开工率不到40%，2009年10月，华麟面业满产；

是哪路点石成金之术，让这些不同体制、不同市场的企业如此光耀行业？

前中粮面业副总经理兼鹏泰、厦门海嘉、山东鲁德总经理张小平，国家面粉标准委员会专家、前鹏泰总工朱国森和天智品牌行销顾问机构首席战略专家高京君这一面粉行业的“梦之队” 组合操作策划了上述企业。在一次“华山论剑”式的“锵锵三人行”中，笔者有幸领略了其中奥秘！  

在新一轮的行业洗牌中，“剩”者归结为——立身于“内管理”，决胜于“供应链”，发展于“附加值”。“剩”者即“胜”！

对于一个原料成本占总成本70%甚至80%的行业来说，企业任何一个成本环节的疏漏、执行不到位，哪怕是低效，都会对最终的成本产生巨大影响，会直接威逼成本线。“其他行业的成本管理只会影响到利多利少；面粉行业的成本管理直接影响的是盈和亏”。张总语出惊人！高总更是击中要害：“面粉行业的利润是采购出来的、是管理出来的，甚至机制本身都要讲成本”。的确，张总创立的面粉行业“三元管理模式”成就了鹏泰、成就了厦门海嘉……。它的精髓符合行业特征的高效、高质量的成本管理。它解决了面粉行业传统管理模式的问题。面粉行业只有搞好“内管理” 才能越过生死线，换句话说，做好“内管理”，你可能赚不到钱，但你不可能亏本！

供应链，简单地说就是采购合格的原料、生产合格的产品，将合格、稳定的产品按时、按量送到客户手中。这在其他行业不是难题，也不构成核心竞争力，但在面粉行业却既不容易做到，同时又是核心竞争力，为什么呢？

中国小麦生产与消费长期处于紧平衡状态，紧平衡与面粉的民生必须品属性意味着只要磨出面粉就能卖出去。但在产能过剩现状下，当然是谁价格低谁就好卖了，这一特殊的市场环境，造就了面粉行业长期处于低价竞争的初级竞争阶段。曾几何时，中国大部分面粉企业陷入多一分钱卖不出去，少一分钱亏本的泥潭。由于低价竞争掏空了本该用于提升品质、优化仓储物流、改进服务的资金和意识，使得大部分面粉企业供应链恶化，质量波动、不能准时发货、发错货；低端粉量不小却不赚钱；赢利的产品卖不出去……。走入了：做的差就得价格低——价格低就做的更差……的恶性循环，使得企业失去基本竞争力。

打造供应链是取胜的第一步，小麦采购价格合适了、品质保证了；研发顺应市场了；生产工艺改进了、质量稳定了；仓储不出纰漏了；物流准确了……，形成了良性循环，这一切构成了基础竞争力。行业内不少走在前面的企业如鹏泰、海嘉、曲霞等都在享用着优秀供应链带来的高利润。在当前中国面粉行业尚未进入品牌营销阶段时，这一竞争力成为面粉企业赢得市场、提升产品价格的必由之路，换句话说，做好供应链，就可以获得你应得的利润！

在高总领导的天智所服务的企业中有很多这样的例子，以前经常发生品质不稳定、发货不及时、发错货，市场人员成了救火队员，销售和生产老打架，天智介入后抓住供应链的一些核心环节进行流程改造，开展精细化管理培训，慢慢地供应链建设起来了，销售上去了，大家明白了建设供应链的意义，老板也尝到了甜头。

品牌这两个字是行业内谈论最多也是最无奈的话题：“某某卖的不错，哎！人家有品牌呀……”。说的不错，但人家的品牌是怎么来的呢？鹏泰用了5年时间在完善供应链的基础上持续不断地打造品牌。期间还请了天智做品牌策划、做形象、做培训。这样做，没有理由品牌价值上不去。

说到这里：天智的高总诙谐地说：“天智04年给鹏泰做品牌和市场策划，那是锦上添花，张总把供应链都做好了，我们只是去帮忙提升了一下利润”。

的确，你做好了品牌，你就有可能赢取比别人多的利润！

在谈到天智当前服务的客户时高总的表情显得有些凝重：当前大部分面粉食品企业管理的底子确实欠缺太多，只能从供应链的基础环节抓起，但这么短时间就见到成效，这说明面粉这个行业不是想象中的那么困难。首先，企业大的变革或决策与企业老板的魄力和决心有相当大的关系，然后，抓住竞争的本质，以建设内管理和供应链为核心，同时提升团队的执行力，改观是明显的。

在谈到面粉企业的未来，两位老总异常兴奋：“中国面粉有1亿吨的刚性需求在那，只要老板有魄力和远见，在这一轮洗牌中脱颖而出是很有希望的，400吨以上的企业都有坐庄的机会”！高总说“天智近6年来一直专注做面粉行业的营销策划，现在对我们自己、我们的客户来说这一契机都是千载难逢的，所以天智与张总、朱总工这样的资深人士组成了面粉行业的“梦之队”，给我们的客户提供更有实效的培训和企业策划。相信这次洗牌过后我们的一些客户必定成为行业的领头羊或区域霸主品牌”。