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《由亏损走向盈利—中国面粉企业新生之路》一文发表后，引起部分朋友的关注，通过QQ、邮箱纷纷留言，现将问题整理后一并公开回复。

一、企业从亏损走向赢利，您能谈下营销策划的一些细节吗？

答：天智是做品牌顾问的，当然想通过提升营销团队执行力、提升品牌附加值来实现盈利。但我们做大量调研后发现，如果企业管理到处是漏洞，供应链条做不好，就根本不可能实现盈利。

首先从企业成本上说，面粉企业对成本的控制肯定不能是大开大合的资本运作方式，因为成本的变动对利润影响太大了，需要经营中不断优化系统，改造流程，堵塞每个可能漏掉利润缝隙，减少一切可能的冤枉钱。其次在供应链上，天智在给鹏泰做营销策划的时候，为其制定策划方案之前的市场调查发现，他们前面取得的成功不是通过广告、公关宣传之类的方式来实现，经销商在谈到需求时也没有像快销品那样要求广告支持，更多的是对鹏泰产品质量的稳定、送货及时等这些基础要素大加赞誉；而后面我们诊断的一些销售不稳定的客户，问题也正是出现在包装弄错了，发货不及时，发错品种了这些不该发生的错误。

当然对高附加值产品的开发也是未来企业经营的方向，但这个需要对市场、技术和资源进行更为有效的整合，推出一些有特色的产品，比如烟台的无菌面粉，只要经营者敢于想象，有做特色的基础，做出高利润产品还是有可能的。

二、“面粉行业的利润是采购出来的、是管理出来的”这个我们也知道，但如何管理和制定什么样的采购机制更有效呢？

答：众所周知，面粉的成本70%至80%是小麦，小麦的价格走势直接影响面粉价格的波动。对小麦进行合理而又优质的采购直接影响面粉的运营，所以“面粉行业的利润是采购出来的”。但是，部分企业过于关注小麦的购进而忽视采购配套环节的建设，有的是逮着机会买到好麦子了没地存，有的建了个小筒仓打算临时周转，结果被别人建大仓库的把麦子给刮了。所以这些环节做不好，你凭什么能磨出赚钱的面粉？

    当然了，有的老板觉得磨面粉这事人人都会干，没看那四五十吨的活得也挺好吗？所以这个行业管理理念非常落后，大多数管理都在考核出勤，搞什么标准管理，这些都是很不切合实际的事情，比如你的产品是亏损的，卖的越多亏的越多，你这种严抓考勤有什么用，病根就不在这里嘛！所以企业搞流程再造也好、精细化管理也好，你对人员的考评一定要搞清楚，如果你想他多干事，你就考评效率；如果你想他多赚钱，你就考评效益。

基于这个问题有三点建议：

一是制定合理的小麦采购方案，用合适的价钱买到优质麦你就赚了，如果你总抱着用最低的价格去买麦子我估计你就悬了。

二是麦源紧张，下一步在小麦仓储物流上多想办法才是持续之道。

三是搞精细化管理先定好方向，错位了就白费劲。精细化管理的核心是控制，而控制的关键点就是考核，怎么考核对企业最有利，老板们就得仔细掂量了。

三、文章中的“内管理”特指什么？企业应当如何正确实施“内管理”？

答：我们可以换个角度来谈这个问题，“内管理”的评估主要体现在三个方面：团队的执行力、流程是否顺畅和效益的最大化。

首先说团队的执行力。很多老板都说他的团队的速度跟不上，自己的行政命令总得不到满意的执行。说到底就是团队执行力的问题，团队领会不了老板的意图，领会了自身能力有限执行不到位。咋一看都是员工的问题，事实上你不能让每个员工都跟董事长一样厉害吧，要一样厉害了不都成董事长了！俗话说屁股决定脑袋，所以在交代任务的时候要量位、量力而行。“内管理”做的好，给适当的人安排适当的事，做起来就顺心，做得不好你就只有老上火了。在团队执行力上老板有几堂必修课得上：一是对团队的能力要有一个有效的评估，高估和低估了给你带来的损失都不小，我们有位朋友请了一位理论派高手去负责区域业务，搞得一塌糊涂，经销商搞乱了，团队还没信心，就因为他当初相信这些给他带来新观点的理论高手能够同样实战；二是交代工作双方一定要注意细节。有些老板就习惯给下属交代“三个月把这个区域拿下！”怎么拿呀？说的不知道，听的不知道，三个月之后还是没动，我发现这个行业做管理的也好，做执行的也好，基本上就没有做记录的习惯，工作没做好最后也不知道漏洞出在哪。

其次说说流程，这个行业可以说有流程，也可以说没流程。大部分企业是老板一句话，大家开始动；一定要说流程的话，就是把退货流程说得复杂无比，弄的客户都不想退货了，业务人员把东家的货退回来卖给西家，结果整的企业声名狼藉。

再举一个简单的例子，在企业的运作中采购小麦、物流运输小麦、仓储管理、车间生产、包装销售等环节形成一个整体的流程，如果在经销商订单之后采取逐一电话通知的形式，必会产生误差，导致执行力不到位，从而使产品生产过程出现很多问题。当前很多企业由于缺乏系统的流程管理，在经销商订单之后，就因为流程混乱导致：本只需1万块钱可以搞定的事，沟通一混乱成本就变成一万五，甚至二万。

第三是效益最大化。企业就是一本账，这本账的核心就是控制成本和投入产出比率。前面说企业管理的控制点是考核，设计考核的导向就应该算帐，而不是按传统的考勤，这个在张总的三元管理模式里有详细的论述。

四、供应链我看起来包含的范围太广了，如何掌控控制点有什么建议？

答：“供应链”说易做难，其包括三流：资金流、信息流、物流。

    如果对“三流”进行分析，我们发现供应链中信息流是资金流和物流的基础，所以信息流必须时刻清晰、可靠。当前很多企业只是进行了形式上的管理，并没有清楚供应链的核心问题，买了个进销存软件，自己还得往EXCEL表里录入数据，徒增工作量而已。这样做并不能处理好供应链的问题。这里所谈及的，供应链的掌控核心是信息流，天智在服务鹏泰和一些其他企业的时候积累了这方面的经验，开发了一套软件在一些经销商那用的还不错。当然在掌握信息流上鹏泰本身就是一个不错的楷模，鹏泰在建完ERP后整体成本下降，市场反应速度大大提升。

五、“紧平衡”是什么样的状态，未来还会持续多久？

答：“紧平衡”是原料与需求相对失衡的状态。国内面粉市场的原料一直处于紧缺状态，数据显示：中国小麦年总产量约1亿吨，而面粉年需求量约1亿吨，每年缺小麦则靠进口弥补。在国内高端小麦更紧缺，据了解，内蒙河套是高档小麦的重要产区，由于内蒙政府有地方政策：优质小麦不出内蒙。因此，从高端面粉市场的需求来说，优质的高端小麦尤为珍贵、更为紧缺。

    有人认为小麦进出口越多，价格就会越便宜，事实上单纯的进出口对小麦的价格波动影响不大。随着国内耕地面积的日趋减少，小麦的产量可能会因此有一定的降幅，同时政府对进口小麦有配额限制，国外进口会比较稳定，进而面粉市场将在长时间处于紧平衡状态。

六、文章中说“做好品牌，你就有可能赢得比别人多的利润”，坦率地说我们对品牌有些虚幻的感觉，请问企业应该如何塑造自身品牌？

答：在面粉行业中有些企业对品牌的认识很奇怪，说品牌不好就换嘛！跟换件衣服一样，要这样企业搞臭了，人也搞臭了，还谈什么经营！

天智走访了全国几十家500吨以上的企业和上百家经销商，总结了个有点痛苦的结论——品牌是建立在供应链之上的。

供应链做不好，谈什么品牌建设，公关传播，做什么广告，那都是空中楼阁的事情，你越花钱，名声越大，别人越看不起你，因为你质量不稳定，送货老拖延，还花这么多钱就为出名，就为热闹，你的钱多得烧的，都没花到点上，怎么跟你做生意啊！

所以天智认为你如果一门心思想花钱打广告就别找天智了，这种事谁都会干，还不符合面粉行业的竞争本质，这个行业90%以上的企业应该做的是抓内管理和建供应链。

在内管理方面，管理通过考核来实现，确定你考核的关键指标很重要，你别看书上写的要朝九晚五，要有铁的纪律，如果你卖的东西都没利润，大家朝九晚五加紧生产有什么用？不是卖的越多亏得越多吗？所以，以企业利益为导向来设计考核的关键指标是核心。

供应链的建设前面谈过了，这就不细说了。

七、企业营销策划从哪些方面着手或进行什么样的渠道建设才能更快地提升自身竞争力？

答：要改变企业在竞争中的劣势或亏损，从营销策划的角度有3点建议：

1、企业产品结构调整。现在企业差不多经营的是人人都有的粉种，甚至还停留在这些粉种能否质量过关，运输及时的问题，有什么经销商就拉什么，经销商拉什么企业就生产生么。这使得企业在实战过程中失去了掌控市场主动权的时机，对市场的拓展和开发更无从谈起。面对这一尴尬处境，企业可以通过系统的调研、策划，对产品结构进行合理调整，挖掘市场契机，使中高端利润产品比重更大一些。

2、拓展优势渠道。我们通过市场调研发现山东、河南部分面粉厂舍近求远，去两湖、云南搞价格战，跑到500公里半径之外去竞争，结果原料、仓储、物流各个环节都跟不上，途中不仅耗费成本，而且有损资源优化配置，不利于企业建立分级管理系统。比如五六百公里之外肯定不是你的核心市场了，因为除了你和经销商有些“感情”之外没别的竞争优势，但这个地方可能在运距、网络资源上是别人的核心市场，所以你不搞清楚就跟别人耗价格那是得不偿失啊。

3、稳固供应链建设。谁能利用周边资源整合供应链的各个环节，谁就能取得竞争优势；谁能不断完善供应链系统，谁就能保持竞争优势。

八、企业如何进行附加值产品开发？

答：只有做不到，没有想不到——无菌面粉、FO面粉，这些产品的开发不也搞出诱人的利润吗？所以要跳出面粉圈来看面粉，别被经销商一两句“你那个东西贵”就给吓退了。

在附加值开发过程中，要严格把控以下两个方面：

1、附加值建立在精细的内管理和供应链的基础之上，就好比“身体是革命的本钱”，只有内管理和供应链的建设尽善尽美，才有附加值开发的空间和本钱，“黑黏不起个”的面粉你就吹破天来也卖不动。

2、消费群只愿意为自己需要的产品买单，所以深入的市场调研是必不可少的。无菌市场、有机市场、儿童市场、老人市场，机会点很多，但不能在办公室想当然，一定得了解这个地方的风俗是什么，还有哪些缺憾，去挖掘这些潜在的，消费者还不满足的东西。

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