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　作者：华彩咨询集团总裁--白万纲
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    到最后，集团管控，就是有效地发挥胡萝卜加大棒的效应，胡萝卜就是我母公司的资源，很多母公司看得很清楚，我不能老是强调我在子公司里控股多少比例，其实控股权从来不等于控制权，控制比例，控完以后，子公司仍然可以搞内部人控制，仍然可以搞中小股东夺权，所以控股权只是你的必要条件，而不是充分条件，充分条件是你影响该公司的营销、采购、研发、人力资源、专利等等这些东西，如果你能够影响子公司的这些东西，恭喜，你就有了控制权。而控制权乘以控股权，那么这个你就放大得很厉害了。仅仅有控股权，但是没有控制权，反过来说，对方是参股方，他拥有营销网络，采购网络的话，其实他拥有控股权，他拥有控制权，最后话语权在他手上，所以很多企业不明白这一点，所以为什么我们强调胡萝卜，就是你母公司必须眼光朝外，你不能老是眼光盯着内部，跟子公司干同样的事，然后子公司在前面做，你在后面监督，这个母公司角色就错了，母公司大多数人要眼光朝外，拿进来项目、资金、资源、政策，拿进来以后在内部进行分配，分配本身构成胡萝卜效应，子公司就像狡猾的股民追涨杀跌，一看你母公司持续能够给我搞来资源，他就服你的气，而这种预期性才是你控制力的关键，不是你现实手上有多少资源，而是他对你的预期，你可以给我提供多少帮助，这才是长效机制。
    另外我通过结构设计以后，使得每个子公司都不能独立，一旦想跟我闹，那么我就让你效益数倍地下滑，通过这两手一起抓，两手硬，终于使得集团公司长治久安。所以大家一定要明白，集团公司的经营不是为了产生若干小娃娃，让他到社会上独立，我就分红，集团公司就是长期要让子公司给我做奴隶，不能他最大化，我的价值最大化，对一个好的集团来讲的话，子公司就是我的棋子，随时可以进行抛弃和异化处理，产生利润的时候，他就是利润中心，等他觉得产生利润不够了，我就把他变成成本中心，甚至专门让他来承担亏损，让他来承担债务和诉讼，最后再把他破产掉，但是我资产已经转移走。所以有一个悖论，就是集团公司价值最大化，其实一定对应的，子公司价值在某个时段上损毁，长期来看的话，子公司价值能够做到同步最大化，但是是少数的，这个概念大家一定要清楚。
    我看过一本书，一个傻冒教授提出，集团公司还有一种追求，就是子公司价值最大化，我觉得这个提法，子公司价值最大化就不要管控了，他是一个基金经理的概念，管控其实是单维度的，就是集团价值最大化，但是说的时候，我们可以这么说，短期里面部分子公司价值受损，但是长期大家会做大同步最大化，但事实上你我心里清楚，有些企业就是被糟蹋，集团公司不会照顾每个个体的生命周期、价值规律，明明这个个体好好做下去，还能活他个五年，我就故意让他拼命地做生意，拼命地发货，哪怕质量不好，先回收了再说，把品牌毁掉了，把商誉毁掉了，但是我集团今年回收现金了，所以从这个角度上，你们必须理解，什么叫宏观管理。宏观管理之下的宏观调控、价值创造、制度输出到底是怎么运行的。
    这些观点都事实上是冒天下之大不韪，而且一般人听不懂，不仅是听不懂，而且一般人会觉得这个观点里面反动的地方很多，你必须予以精深的学问，深入的研究和大量的案例，来支撑你的学说，要不然的话你就成了一个哗众取宠者，但反过来说，真理往往是孤独的，其实像这些观点一讲出来，集团里面老总们没有一个不认同的，子公司也都认同，天才分为两种，一种是说出人所未知，另外一种是在压抑的环境里面，说出大家都想到了不敢说的，所以我们最起码要做第二种天才，把一些在企业里面很多人知道而不敢说的真理给他说出来，当然最好是长期来讲，必须在学术上有所发现，做第一种天才。
关于管控我们就讲到这里，大家只要记住，管控是治理加控制加宏观管理，这么三个维度来设计。这个治理，这个控制加宏观管理，都是表达母公司意志的，把母公司渗透到该体系设计过程当中的治理、控制、宏观管理，而整个管控体系的复合，它不是由若干子体系复合而成，至于战略管控子体系怎么做呢，财务管控子体系怎么做呢，就是又按照治理的原则，我们来看看，在章程里面，在议事规则里面，能不能给战略找一些借口，能不能给战略找一些前提，在制度设计上，能不能给母公司更好地控制子公司战略，找很多制度，最后宏观管理上，能不能给母公司控制子公司战略提供很多做法。每一条线都分别有具体设计，都是从治理、控制、宏观管理这三个方面去设计，所以我们才说，它这样才是复合的。