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　　作者：华彩咨询集团总裁--白万纲
　　联系作者：mars.bay@china-co.com
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    我们的产品，事实上都是围绕着集团的运作，围绕集团运作产生的若干。 集团类咨询，是我们专门做的一个定义，把所有有关集团的咨询，给它专门起了一个外号，叫集团类咨询，以区别于社会上目前某些公司的做法和叫法。集团类咨询大概可以分为集团战略、集团管控、以及管理类的集团组织、集团人力资源、集团文化，以及业务管控类的集团品牌、集团营销等。还有集团风险、集团内控、集团审计等辅助类的，大约都可以归为集团类咨询。
    其产品谱系图，我们可以这样来绘制，集团战略，然后紧接着落实集团战略的是集团管控，而集团管控，又具体地可以由战略、人力资源、企业文化、财务等条线，以及营销、品牌、研发、制造、供应链等业务类的，前者是管理类的，后者是业务类的，最后是辅助类的，就是信息、审计、内控、风险，这么一些构成，整个构成了产品谱系图。
    那么管控呢，我们这样来定义，管控就是母公司对分公司、子公司管理的管理，管理的管理。怎么可以来理解呢，就是分公司或子公司，自己对他所进行的业务和管理，进行通盘运作，一般通过计划、协调、组织、领导、控制这么一些具体的方式。而母公司对子公司的计划、组织、协调、领导、控制等行为，进行原则指导，理念控制和最佳管理实践的提供，我们把它叫做管理的管理。换言之，子公司具体做事，母公司为子公司做事提供原则、方法、理念的指导和支持。而这母公司通过控制子公司的理念、原则，最后进而间接地控制结果的行为，我们把它叫做管控，甚至说得厉害一点呢，母公司给子公司的运行提供一个轨道，是的子公司八九不离十，能够达到母公司想要他去的方位和目标，这就是我们所谓的管控。
    那么我们理解管控的时候，我们认为应该把握三个东西。
    第一，管控是解决层与层、单元与单元的关系，层与层，就说的母子孙、重孙、玄孙，不管有多少个层，首先管控是跨层次的一个关系，是个跨层行为，子公司内部有管理，母公司内部有管理，但是我们的管控主要是研究母公司对子公司的跨层行为，具体同一个单体内部，不管是母公司还是子公司，内部运行，我们认为相对还是比较简单的，我们把这个母公司或子公司，我们把它模糊化处理，把它看成一个点，不管它多大，我们把它看成一个不可分的点，我们研究二者之间的行为，这是层与层。另外单元之间，就平行的子公司，平行的孙公司之间会有若干关系，所以这是研究管控的第一个概念，管控是层与层，单元与单元之间的，一句话，它是由纵向和横向两种关系构成。
    第二，管控有三种。一种是经典的母子关系，母公司与子公司，第二种是总部和分公司的关系，这里面包括一种特殊的类型，比如说总部和办事处，这都属于总部和分公司关系的一种特例，总分关系和母子关系，最大的区别就在于，分公司远在外地，他能够签合约的，签订意向，能用人，能借贷，但是他不负法律责任，最后所有的风险叠加到母公司。第三种就是供应链链主，或产业链链主，或联盟的盟主对成员的管理。这里面大家还要品出问题的第二层面，还有成员对链主的反向作用，比如说你想要把产品打到沃尔玛里面去，你就会研究沃尔玛的供应商管理标准，根据沃尔玛的供应商管理标准，反向来打造你的设备和建立你的管理质量体系，以期不要过剩，就恰好按照你的集成商的要求，来打造你的质量标准，这样的话是最便宜的，因为同时满足若干供应商的标准是最费力的，那么先把沃尔玛吃下来，然后稳定沃尔玛以后，再来看肯德基的要求是什么，那么这样是供应链的参与者，对供应链链主的反向管理，这在生活里面非常常见。我们根据这种反向管理还发明出来一种特殊的战略，叫名配角战略，这在浙江已经成为一个最核心的战略，我想以后假以时日的话，名配角战略会成为整个中国，会花大力气歌颂的战略，但是我们现在还没时间推广它，就是专门协助我们的客户建立一种观点，中国99%的企业没法建立一种战略，只能建立一种名配角战略。这是我们说的三种管控，母子的，总分的，联盟或供应链之间的。当然正如你们知道的，第三种还存在一种变数，就是二级供应链链主，它是一级供应链链主的参与者，但是它下面又管着很多三级供应链参与者，像这样的是大家都知道的，这是这么一个。

    三，管控是一种体系，而非模式，我们为什么特别强调这一点呢？因为在社会上，尤其是以罗兰贝格为核心，推进了一种管控的学说，管控由财务型、战略型、操作型三种模式构成，这种学说现在已经占据了主流市场以后，推不翻了，所以我们要想办法把它推翻，好就好在我们最近已经卓有成效地把这三种模式说起了个名字叫三分法，差不多批臭了。那么我们认为三分法，财务型、战略型、操作型，只是一个内部标准，它不是个通用标准，我的财务型和你的财务型，其实完全不一样，它只能是企业里面的相对标准，相比于财务型，管得紧一点的可以叫操作型，相比操作型和财务型，处于之间的，我们可以把它叫战略型，它是个内部标准，而不是个客观标准，而且它只是个原则，大概表明，同一个集团对旗下若干乱七八糟的板块和子公司，可以分类管控，并不要平均使力，是这么一个概念，轻重缓急，也因此我们推出了管控体系说，我们认为一个企业大约可以在刚开始做管控体系的时候，做管控设计的时候，作为第一步，你可以做个原则型的选择，比如说可以哪些管得宽一点，哪些管得严一点哪些管得差不离，但是这是个中间产品，它不是个最终产品，这只是个初步判断，然后你选择严的，具体怎么严，那么你要具体设计了，战略上、财务上、人力资源上、文化上怎么管。还有营销、研发、品牌、制造、供应链上怎么管，请注意，业务是或选项，或管或不管。辅助上面怎么管，辅助有个特点，它有无级变速的特点，如果你的子公司很差，那么你要管得严一点，如果子公司相对好，要管得松一点，那么就构成了我们常见的管控体系，而不是模式，而且我们的体系有一个说法，叫复合体系，是由多个子体系复合而成的，我们认为管控体系是由多个子体系，战略管控子体系，财务管控子体系、人力资源管控子体系等等复合而成的一个体系。