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项目是否成功，很大程度上取决于如何有效因应影响项目的变化。其关键在于制定足够灵活、能经受任何变化的项目计划。
-----------Stephen A. Devaux

如何规划项目？事实上可悲的是，很少有人去规划它们。稍具规模或难度的项目，如果得不到规划，很快就会陷入混乱。在多项目的企业中，这些漫无规划的项目还往往拖其他项目的后腿。
项目得不到规划有几个原因。其中之一是推卸责任综合症。得了这种综合症后，人们把项目在各个职能部门之间推来推去，没有事先的沟通、承诺，也从无对项目特点、日程、资源或预算的共识。

另一个原因叫“50比1生命周期感染症”。在这种情况中，工作头一次就出岔，或没有做到位就必须返工。结果，做完的工作往往必须推倒重来。据说，本来花1美元就能做好的事情，由于工作出岔，不得不再付出50美元的代价。但这只是平均数。产品开发中由此带来的代价尤其高昂，可能达数十万美元。想象一下，为了换掉后座小插销回收面包车，成本会多么高昂！

资源利用率不高是项目不能得以规划的另一致因。在项目实施过程中能否高效地利用资源，跟这些资源的组织和利用程度关系不大，而跟项目背景的关系则要大得多。资源必须用在合适的项目工作上。

企业项目中途而废的首要原因是规划完全不足，甚至毫无规划。项目管理顾问往往被请来当“项目医生”：聘用他们诊治“生病”的项目。

规划不足最要命的毛病是在面临变化时缺乏方向。项目管理的整个基础就在于此：项目计划就象路线图。其目标不仅在于表明到达目的地的最佳路线，而且在你迷路时指明返回原路的捷径。没有项目规划，你真的就会迷路。

稳健的项目计划包括“觉察-隔离-测量-预测-调查-评审-评估”七步骤流程，帮助经理人把握没有预见的事件。

当项目出现变化时，经理人首先要：

1、觉察到事件的发生。只有通过认清规划和项目进展之间的偏差，才能做到这点。而且在这方面，有些规划要比其他规划更利于找出偏差。及早明辨这种差距至关重要，可以不需大动干戈，提早采取纠正行为加以弥补，将影响减至最小。这就好比看病，项目规划好比是诊断工具，要及早查明病变，用尽量不伤及病人的方式进行医治。发现偏差的时间越早，发现时的偏差度越小，规划就做得越好。

接着，经理人应该：

2、隔离 受影响区域。你不能把毫无毛病的正常组织乱砍一气。例外管理(management by exception)的原则是让经理人把注意力集中在需要关注的区域。然后，经理人在这些区域测量所出现的偏差。

3、测量偏差。必须根据项目要求的改变、日程安排的偏差或成本的超支来测量这种差异。所有这些变化都应根据它们对项目业绩的影响加以分析和报告。这样做不仅使评估建立在盈利性的基础上，而且指导项目朝尽量扩大赢利的方向努力。

什么样的计划、计划中的什么特质最有助于经理人实现其觉察-隔离-测量的目标？答案是：细致和量化。计划越是宽泛，就越难及早发现其中的偏差，偏差也会变得越严重。例如，如果数周测量一次，每月汇报一次的话，日程偏差可能要经过长达四周的时间才能显现出来。但如果几天就测量一次，汇报周期缩短为两星期，发现日程偏差的时间可能就早得多。

一旦发现偏差，并对偏差进行了隔离和测量，经理人就必须决定是否要采取行动。若是势在必行，什么行动最合适。在这方面，项目规划的帮助也至为重要。经理人然后就应：

4、预测未来的影响。如果计划不做改变，当前的偏差会产生什么结果？当前的偏差是“一次性”的吗？一星期的迟延或1000美元的超支会保持不变，还是其他问题的症状？如果一星期的迟延将导致后续行动得不到必要的资源，那又该如何？在项目完成时，所有这些偏差会累积达到什么地步？对业绩会产生什么影响？

5、调查当前计划的替代方案。有无带来更令人满意结果的途径？它们切实可行吗？采取这些途径会产生什么样的连锁效应？经理人可以通过设想场景进行分析。一般来说，这样做就得对计划做更多的变动，以了解可能会产生什么有益效果。同样，对项目业绩会有何有益影响？

但项目业绩只是一方面。要是经理人只能通过剥夺其他项目的资源来维持或提高原有项目的业绩，又当如何？也许，他们会打乱另一个项目的关键路径，使项目延迟或降低项目业绩。经理人是否应该有能力排除这样的方案？谁会批准这样的变动？根据什么信息？

这种情形应该自动地引发：

6、高层经理人的评审。每个项目都应该建立一个最低限定值（threshhold level），当项目的预计盈利率下降某个特定值的时候，就要随时加以评审。但高层经理人同样应该把握整个企业的盈利率。

最后，经理人必须：

7、评估新的计划。不管什么样的变动（推迟期限、调整其他项目的资源、聘用新的资源等等），只要它们使企业整体业绩而不仅使单个项目产生令人满意的结果，就必须将其纳入新的项目计划。经理人必须将新计划传达给相关各方（团队成员、供应商和顾客）
另外，什么样的计划有助经理人迅速、准确、全面地实施预测-调查-评审-评估流程？基本的回答是：灵活计划。计划依托的载体和形式越灵活，越容易预见到未来的影响，不管这种影响是计划外的偏差所致，还是在设想场景分析中输入假设信息后得出的结论。同时，记录并公布修正方案也更迅速、方便。

说到载体，电脑无疑是灵活性极好的工具。项目管理软件的灵活性差别很大。

有效的项目管理强调对影响每个项目的变化进行管理。只有事先制定内容详细，形式和载体灵活的项目计划，才能管理这些变化。换句话说，只有准备充分，才能够做好觉察-隔离-测量和预测-调查-评审-评估的工作。这就是说，一开始就要有一个好的项目计划。随着项目的进展，不断更新并将其用作管理变化的工具。

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我来了，我看见了，我赢了！

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[ 本文发表于 2002年11月18日 10:10:03 ]


kingcloudy

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好的开头是成功的一半

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[ 本文发表于 2002年11月18日 19:50:34 ]


karen

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kingcloudy，能具体讲讲吗

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我来了，我看见了，我赢了！

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[ 本文发表于 2002年11月19日 11:39:19 ]


kingcloudy

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只有制定一个好的BASELINE ，才能不时的进行对照发现变化，进行纠偏，使项目按计划进行

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[ 本文发表于 2002年11月20日 13:48:37 ]


shajian

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好的baseline需要有较多的假设条件，对于这些假设的应对措施才是最重要的。

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[ 本文发表于 2002年11月21日 10:00:55 ]


hemp

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好帖！

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[ 本文发表于 2003年1月7日 20:23:30 ]


jinjian

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好！

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[ 本文发表于 2003年1月15日 17:04:13 ]


laolie

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稳健的项目计划包括“觉察-隔离-测量-预测-调查-评审-评估”七步骤流程，帮助经理人把握没有预见的事件。 ......................................

讲的好。

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鳄鱼如是说

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[ 本文发表于 2003年1月16日 10:31:48 ]


Gary.Hu

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我记得以前一位培训讲师给我们做项目管理培训时讲过一个例子: 项目管理就像发射鱼雷，首先需要确定好攻击目标，这就是Baseline，鱼雷发射过程中，会遇到海浪（风险），目标也会移动（变更），这时就需要不断调整鱼雷的方向，最终击中目标。这个例子告诉我们，项目管理没有方向(baseline)不行，没有变更管理也不行。

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菩提本无树
明镜亦非台
本来无一物