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从今年7月份起，我们推行早会制度。每天早上8：30至9：00，公司总经理或副总主持，各部门负责人参加。一般程序是主持者检查一下昨天布置工作的进展，强调一下重点工作。然后各部门负责人逐一汇报各自主要工作的进度和问题。在会上不能解决的问题，一般在会后专项研究或到现场解决。要求各部门负责人在散会后将重点工作立即传达到部门或项目部。

早会的好处有几个。一是早会能集中人手、集中时间解决问题，提高沟通效率。公司的工作，大多是需要各个部门分工协作的，在早会上通过各自部门的汇报可以知道某件工作的进展以及需要的资源和协作。

二是能强化工作的检查频率，提高任务的执行力。有些工作布置下去，没有检查就“石沉大海”。有句话叫“员工只做领导检查的工作”，所以通过加强检查来保证工作被执行。

三是客观上要求主持人和各部门负责人对相关工作有全面、准确和及时的了解，否则汇报不出来。我们见过，在会上当着其他部门负责人、面红耳赤说不出工作进度的管理者，这会是令人尴尬的时候。我想没有人愿意出现这种状况。

当然，早会的最大受益者应该是主持人——即公司负责人。当公司的各项工作铺开之时，他既要对各项工作的进展了然于心，又要根据公司的阶段目标挑出最重要的工作加以强化，并很可能砍掉或者弱化那些与目标不符的工作；还可以通过早会消化掉大量的内部协调问题，解决部门的问题或者赋予资源。所以，早会开成功了，早会被执行好了，总经理的工作就完成了一半。

开早会也要注意几个问题。一是要求部门负责人参会，无特殊情况不缺席。一般员工代替参会，往往不能全面报告部门的工作情况，所谓“一问三不知”，有些问题无法研究；其他部门的横向沟通被打断；会后的传达与落实也必定会打折扣。所以原则上是不允许请假的。

二是控制会议时间，不能太长，否则会议成本太大。一些在会上不能解决的事情，主持人必须马上确定哪些人在什么时候专项解决。所以会议中主持人必须发挥引导、决断作用，防止会议拖沓、以及陷入争论不决中。

三是要求主持人必须事先梳理一下当天、本周的重点工作，在早会上布置、强调或者检查。比如，提前一刻钟用笔记本把早会上要特别强调的事项写下来——当然，你完全有可能在任何时间记下这些工作。

四是要求参会人员记录各自工作——要求用笔记下来，而不是用头脑。用笔记下来，有点类似于心理学上的“承诺”，也便于工作的传达和跟踪检查。

受限于个人和组织能力，我们还不能明确说早会使工作的推进效率提高了多少，但有一点是肯定的，我们的各项工作始终处于“受控”状态。打个比喻，早会像定时启动的“发动机”，向系统的各个组织输送最新的“血液”，不敢妄断使系统快了多少，起码不会“僵化”。