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几乎每一个职场中的人，都遇到过不断压缩工期的项目，甲方每天像催命鬼似的催你“快点快点再快点”，乙方拨浪鼓似的点头“好好好”。各级项目管理者会召开专题会、现场会、项目例会，每次开会都要制定目标或者计划。甲方、乙方企业里、项目部里的墙上，都挂着各式各样的作战图、甘特图。

但是，项目的进度并不像会议室里越来越大的声音那样同比例增长。要么是新的问题不断出现，原有的问题即使暂时搁置也会在不久的将来成为拦路虎；要么是“先动起来”造成的后期资源不足或者技术冲突；要么是“一忙就乱”，四处开花、全线出击造成的管理能力跟不上，导致项目出现质量缺陷或者安全隐患。

问题在哪里呢？随意压缩工期当然是重要原因，但是，我并不想讨论这个原因——事实上，有很多项目的确可以统筹做到工期压缩。关键在于统筹。统筹就表示不能只知道下命令，不知道给资源；只知道排计划，不知道上措施；只知道实施不知道监控。

一、没有消除歧义与冲突的目标就是“喊口号”。

有些领导为了显示自己的权威，在项目会上讲话，声色俱厉、义正言辞、慷慨激昂。提要求倒是“谁负责、时间要求、成果标准”要素齐合，但是既没有与执行者确认对目标的理解，也没有和执行者通过“推演”来发现和消除目标实现过程中可能出现的冲突。有些领导甚至提完要求拍屁股走人，根本就不给下面人说话的机会——似乎提完要求他的职责就履行了，责任就没有了，做不完就不是他的事了。这样除了给具体的执行者压力外，并不能起到多大的作用。

一个目标具有可执行性才是有效的目标，但要注意的是，站在执行者的角度认为达不到的目标——换成领导的角度是极有可能实现的，因为两者的层次不同、资源不同，对全局的理解和把握不同。所以，执行者并不能简单的说领导安排错了，重要的是主动和领导确认对目标的理解，并且要向领导及时提出存在的冲突，提出需要帮助解决的问题和提供的资源。

二、没有保障措施的计划就是“画大饼”。

领导提完要求，把目标定了，作为项目管理者或者中层管理者，就要根据目标制定计划。制定计划是一个分解目标、落实到具体人、具体步骤的过程，是对目标的细化。制定计划当然要以终为始，以目标为导向。有些管理者制定计划后发现不能实现目标，马上提出来“领导，这个干不了”，结果当然是被臭骂一顿。原因并不是目标一旦确定就不能调整，而是计划制定过程中是否匹配了相应的措施。

以正常情况下排出计划是第一步，如果能达到目标只需要匹配正常的资源，比如“人、材、机、技术、资金、外部协调”等等保障措施。如果达不到目标，就要采取措施就行优化措施，增加资源、创新流程等等。我觉得我们国家为什么被称为“基建狂魔”，除了我们民族的勤劳智慧，还有一个重要的原因就是我们善于“变通”——也叫“创新”。我们民族讲究“集体荣誉”，善于集中力量办大事，所以资源容易集中，在某个关键工序上进行突破。所以，任何计划都必须制定相应的资源配备计划，并针对计划中的问题制定对应措施，否则就是“空中楼阁”。

三、不加控制的实施就是一场“大冒险”。

计划一旦制定，执行的人就是关键。但凡是要人去执行的，就绝不能放松监控——这是人和机器的区别。电脑你每次按键盘上的“A”，屏幕上会出现一个“A”，换成是人的话，哪怕你每天让他炒一份“回锅肉”，他也不能保证每天的味道一样。所以，能用机器完成的就别用人，因为机器不需要管理，但人必须要。人是管理中最重要的因素，也是最大的变数。

在需要“抢工”的项目中，工作面往往是全面开花、齐头并进，资源也是成倍投入，各种问题层出不穷，为项目后期挖坑埋雷。所以，项目的实施必须跟进控制，换句话讲，就是项目的管理能力必须与目标、计划和实施相匹配，必须让项目时刻处于控制之下。控制的关键指标就是指令能有效执行、执行情况及时反馈，形成一个良性的循环。好比人体的神经、血液都能正常运行，指令、资源能输送到位、也能反馈及时。紊乱的、阻塞的神经会造成手脚僵硬，这就是失控。

我要给那些说“只看结果、不讲过程”的领导提个醒，千万不要在某项工作、某个工作上这样做获得了成功而形成自己的经验——并以此建立你的认知。大多数情况下，你只看结果不讲过程的话，往往达不到你想要的效果——要么是费用增加，要么是质量隐患，要么是本项工作的风险转移到其它工作或者被暂时掩盖。

我也想对职场上的管理者说，不要只顾口号喊得爽，那只是浮于表面的工作，是没有深入现场调查、没有分析问题的“官僚作风”、“形式主义”。我们搞项目的人，就得尊重管理的规律，踏踏实实，静下心来，沉下身子，才能实现目标。