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　　作者：华彩咨询集团总裁--白万纲
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    集团公司，从好管的角度来讲的话，这种是最好管的，换言之，母公司是利润中心，子公司是成本中心，当然母公司是利润中心的同时，很通俗的也成为了投资中心，因为战略、方向是由母公司一起代表的。这种方式我们认为是最幸福的，但是你们要知道，刚开始一个土八路公司，从长子为父，慢慢地走到这条路，他是自然而然的，根本不要你去教，但是紧接着，他就走上迷途了，为什么，他发现各个子公司这样管，我母公司太操心了，他们在下面的人就是干干活，拿拿工资，而各个公司里面，因为他本身这个企业，虽然把各个子公司采购、营销集中在一起了，因为他刚开始，他不会自觉地去注重制度建设，所以各个子公司会搞得共享性很差，时间长了以后，这个老板就干累了，干脆就会授权下去，其实这个授权，更多情况下，相当于承包。比如说一年你给我交多少利润，我给你多少万年薪，就慢慢地，其实变成了一个大的集团，一个大的总部，若干子公司，但是每个子公司各干其事，甚至有很多老总把一些子公司老总，在子公司里入点股份，入点股份以后，就相当于是你的公司了，你会好好做，我呢，就不怎么努力来做了。为什么呢？因为你要知道，从这一步走到那一步，很多中国民营企业走了30年，至少是20年，心都搞累了，虽然他知道，这样管控非常好，但是心搞累了。
    而且就企业发展里面还有一个很有趣的现象，当集团里面，总部刚开始，你们从这张图上看得出来，总部一定应该是有很多强势的人，否则他没法把下面各个子公司的人给管起来，但是企业的贪婪是物质性的，所以他一旦找到一个好的项目，不管是多元化的还是专业化的，他会把总部的人往外派，因为子公司，你们看得出来，子公司从这张图上看得出来，没有培养人的机制，他就是这个高度被剥离的一个成本中心。所以总部会逐步把人往下派，派到一定程度了以后，总部空心化了，总部没人才了，优秀人才全部到子公司去了，所以这才出现了我们市面上经常见得到的母公司很空壳化，子公司诸侯化，他其实是经历了这么一个过程而来的。所以你给他说要集权，他们会觉得很诧异，因为他们集过权，那一段时间效果不好，他们才进一步放权的，直到你告诉他，因为你们当时集权的时候，没能有效地做好人才规划，没能管住你们的欲望，如果你们能管住你们的欲望，在人才跟不上来的时候，甚至暂时不讨论这个项目，使得集团公司保持一定的能力，他会觉得很可笑，他甚至觉得你是书生之谈，那么好的机会放在那里我不讨论，我不是大傻瓜吗。
这个问题就是这么的，那么我们现在做集团架构设计的时候，就是首先要解决总部如何成为一个好的投资中心，子集团如何成为好的利润中心，孙公司如何成为一个好的成本中心的概念。那么根据这段历史，我们就可以看得出来，很多总部事实上管时间长了以后发现下面的各个子公司里面，有他自己的事，而且子公司自己在搞自己的运作，我老干预，子公司不高兴，积极性会受挫，而且总部的人说穿了，也没有积极性干预下去，因为总部的人一般薪水是固定的，管多管少就那么多，所以尽管刚开始有个别人想管下去，而且管得有点积极，但是这个制度安排你们看得很清楚，时间长了以后，肯定是总部的人慢慢受挫了。那么也因此，作为最上面的这个母公司，我们认为从长期来讲的话，就是解决如何从现在的这种机关化、空心化、文职化，这么一个现象，走到真正能够指挥的一个总部，指挥的这么一个大母公司。