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　　作者：华彩咨询集团总裁--白万纲
　　联系作者：mars.bay@china-co.com
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集团是企业家的梦想和雄心的放大器！
集团也是使企业家大脑里多少个事情和焦虑在碰撞，没法静下来分析，没法深入思考，思考时千头万绪，行动时一个个都是短线头检不起来的红舞鞋。
把企业家架在火上烤的是集团管控，
风光和杠杆效应最足的也是集团管控。
日复一日每日决策无意中堆积堆积终于形成了一个谁也驾驭不了的管控体系，部分有用，部分无用乃至有害，但谁也下不了决心去系统重建，谁也没法担保系统设计的就一定比这个历史积淀的管控体系好，日子就这样过下来了。
 
是时候做个判断，是时候审视和扫描自己了，最近，华彩咨询推出了此类需求，推出了集团管控体系诊断系列活动，那么您可能要问为什么集团公司的管控要进行诊断，这个诊断解决什么问题，带来什么价值？
 
一，不要让子公司的长大成为母公司的噩梦
 
张总终于在班子会后发怒了，外人羡慕的高楼大厦杵着，红红火火张罗着的集团，连个资金集中管理都实现不了。会上财务中心一百个理由说子公司，子公司一千个理由顶着扛着，这还搞什么集团化运作。
心头积压的东被勾起，想想看最近下去的多少红头文件在子公司就这样软耗硬拖着，非得好好的杀杀子公司的诸侯作风，再硬石板上也要砸出个坑来。
可神情尴尬的总办李主任小心翼翼，吞吞吐吐的告诉张总，前几年张总不是老是讲总部是给子公司做服务的么，母公司的人越来越不屑于过问子公司的事，而子公司觉得每年完成目标，给总部分红就可以了，一来二去子公司近来高歌猛进，已经高度诸侯化，总部也已经高度空心化了，总部和子公司已经没法对话了。不仅信息不对称，而且能力也不对称。
这次资金集中管理实现不了，只是冰山般问题的一个尾巴被张总踩住了，其实，类似问题还多的是呢。
边听这些自己根本不想听破事的嗡嗡叫的自己心里烦问题，边弥漫着一种透骨的无力感，张总心里真实翻滚着不是味道的各种味道。
 
多数集团型企业往往是发展拖着管理跑，到一定时间，发展和管理的矛盾凸显，甚至出现巨大的内耗和资源浪费，有必要冷静的来剖析现状，看看如何从子公司的治理上，从制度设计上去进行一个前设计，形成一个预埋机制，使得子公司长大变强的同时还在总部划定的框框里运作，而一旦玩出圈总部的监察审计各种手段就被自动触发，而不是像张总这样通过恶言恶语和个人魅力来运作子公司于股掌之上。小心，子公司会长大，而总部的人治越强就越能转到制度体系上来，盘子一大，噩梦连连。
 
二，不要打着管控的名义逞强图快
 
  “我们一定要下决心集权，必须实现集团价值最大化，从各个子公司中提取最大公约数，把可能的权利集中上来，我看采购和营销的集中可以先进行起来。务必要使集团下成一盘棋，扭成一股绳。”
看着新锐的投资发展中心李总监讲解演讲时的干脆利落，董事局刘主席仿佛看到自己意气风发的那些美好年华，是啊，年轻真好，自己就下不了这个决心了。刘主席决定力挺李总监，好好的干他一家伙，人生难得几回搏啊。
窗外，夕阳如血，映照在李总监的脸上，活脱脱一个铁血俾斯麦的范儿。
 
几年后，很多关键人物回忆，就是这次会议成为整个集团发展的一个转折点，哪些走向地狱的路在设计时都是指向天堂的。李总监等少壮派，强力而雄壮的集团化变革从权力上集中了，削弱了子公司的山头，但是也在子公司的棺材上钉下了最后一颗钉子。李总监到最后都不承认自己的问题，他说自己一切都是为了集团，毫无私心，他痛苦的说，难道为了集团更好的运作都是错的么？
 
很多集团在进行变革时，觉得只要是为了一个正确的方向，在实际操作过程当中可以粗糙一点，可以“务实”一点，可以摸着石头过河。其实集团管控体系的建立，是个相互缠绕在一起，牵一发而动全身的活计。所以必须整体规划，继而分步实施，不能用好心和主观愿望来代替体系设计和相应的变革管理。更何况集团型企业的管控体系设计的复杂性摆在那里。更重要的是不仅要在不耽误发展的情况下，实现新旧管控体系的切换，还得把破坏控制到最小化。所以李总监下回应该有切肤之痛了。可是集团还能起死回生么，只是可怜那些创业元老和牺牲在变革中的家伙们了
 
二，成功的管控体系怎么我用不了
 
  贸易型集团下一步该怎么走，黄总裁已经思考和焦虑了很多时候了。
   几个月前的一个下午，和大名鼎鼎的三菱财团的几位高层会面，自己有意请教了很多集团化运作的问题，当时真是茅塞顿开啊，怎么搞集团，怎么集中化，怎么激励子公司高层，怎么把各个子集团的利益协调在一起，全部有了答案。黄总裁本来就是卡在很多关键节点上，这回对方轻轻一点，啪的一声，自己就通了。
后来黄总裁更是妙招连连，那名年轻三菱的高层已经被他挖来，还引来了一个团队，引入三菱成功的管控体系，把自己的集团打造成一个成功的综合性商社看来只是个时间问题了。
   可是之后的问题越来越偏离轨道，销售甚至还没有以前好，但费用和成本已经居高不下，黄总裁甚至怀疑是不是三菱的人在捣鬼？是不是自己在权利上给的太大，是不是，是不是。
  其实是黄总裁病急多疑，特大集团和大型中型小型集团的管控体系肯定千差万别，不同发展阶段管控体系不同，侧重点不同，所以应该用对方解决管控问题所采用的原则和方法论，而不是照搬具体制度。应该研究共性问题，更应结合个性问题。
   管控问题最基本的有三个要素：治理，控制，宏观管理。
   管控还有两个基础问题，总部（及子集团或事业部）建设，子公司再定位
   一切的研究和设计必须把握这些基本元素。
 
四，怎么正确评价现行管控体系
 
   很久之前，某个顾问团队曾经到这个庞然大物的集团里来，吴总裁几句话就把他们打发了，是的，集团当时管理的多好啊，通过每天早上的生产调度会，能管到子公司，孙公司的车间，通过生产延伸管理到成本，定额。甚至子公司的中小修和设备维护都一目了然，井然有序。还需要咨询公司做什么呢？
吴总裁就像一个外国人那样耸了耸肩膀，很优雅的说，以后我们多联络，迟早会有机会合作的。轻描淡写给对方吃了个铁馒头。
对方之后尴尬的离去，主张引入咨询的一个副总很长时间都被大家轻看，吴总裁更加权威了。
几年后，集团要和另一个大集团合资，两个集团都想在章程设计，董事会运作规则，新集团的核心和重大管理制度，甚至业务制度上打下自己的烙印，把自己的一些想法转化成制度的条款，权限和流程，从而保障乃至放大自己的利益。
可是直到那一刻，吴总裁才悲哀的发现，本集团并没有一套成熟的管理制度和管控体系可以输出，反倒是对方在制度制定中游刃有余，环环相扣，看起来有一整套的霸王条约。
吴总裁反复自问自责，难道是自己强大的人治，总部行政命令和红头文件，掩盖了制度不体系，难执行的缺陷。是人的力量附着于制度之上，使之看起来很美，其实那套制度离开他吴总裁根本就执行不起来，看来过往集团欣欣向荣的景象其实是人机（机制，制度）一体化的怪胎。看来跳级并不可怕，可怕的是无论你升的多高，欠下的基础还得绕回去补。可是，所有的欠账都补得回来么？
很多集团的管控体系具有很强的实用性，很多土办法，权谋，人际制衡都用在其中，高效且精简。但我们应该关注这个系统能够进化么，是一个可以发展的柔性平台么，可以复制和转移么?解决今天的问题是否意味着能解决未来的问题，全资能搞定，控股呢，参股呢也能管控住么，本地的能管好那么异地的呢？专业化能搞好，跨行业也行么。好水平差不得的企业合资合作可以，那么对于经验丰富的大集团之间的合作，怎么保证自己不被绑架呢？
 
五，我拿什么拯救你，管控体系？
 
欧阳总从中组部干部管理学院回来，就开始酝酿集团管控体系的变革。
但如何切入，集团内种种意见，莫衷一是。
首先是书记和自己意见不一致，甚至整个党组会，经理班子都各有想法，看来管控理念怎么统一统一到什么上来是个要命的问题。
其次到底是先有集团战略在做集团管控，还是根据管控来做集团战略上各个副总，子公司高层严重冲突，甚至子公司在业务思路上质问一个副总，后者哑口无言，十分尴尬。
再次，管控体系到底是推翻重来还是修补现行体系，又形成几个不同阵营。
最后，管控体系之后，集团总部是做强势总部么?如果是，该怎么做？
设子集团或事业部么？
还有母公司子公司高层激励和绩效方案怎么设计，子公司从利润中心降格为成本中心的话怎么做，还保留目前做法的话怎么做。
为此，大家都争论一片，不同利益不同声音，大家都知道这次变革可能剧烈影响大家和公司的命运。
 
集团管控体系的设计和实施，首先应该有个基础判断，该判断应该建立在对管控体系的诊断基础上，经过系统扫描，全面审视，首先判断该体系的实用性和竞争力如何，企业都是用业绩说话，不是搞理论的，所以一个体系能把现状罩住，且能有两三年的超前性的话，在今天的中国就是合用的，只要进行修补，把一些现在不起眼未来可能放大的风险控制住就可以了。
但如果现在的管控体系实用性强，但太个性太依赖老总个人，几乎没法发展，是个僵化和强弩之末的系统的话，那就应该进行推翻重建，但需注意过程的管理和新旧系统的切换。
如果经过诊断发现，一些管理的重大理念存在失误，管控体系无助于形成集团合力，而且给若干子公司的诸侯化行为提供了避风港的话，那么管控理念再造和管控体系就得双管齐下了。
当然，对诊断还给管控体系设计提供了依据，比如怎么做最简单经济，怎么做虽然繁琐但是长期管控效果好，怎么做效果最理想但对管控的人才需求很高等等，提供的这些基础判断也有助于我们下决心发动变革和把握核心要素。
最后，对管控体系的诊断还给管控体系实施提供了依据，比如：如果企业身体健康，可以在实施上大刀阔斧，如企业虚不受补，那么则需要步步为营，迂回螺旋。如果子公司对管控理念反弹强度太大怎么办，母公司人员驾驭不了子公司重大决策和投资怎么办，等等。
 
当然，华彩咨询的集团管控体系诊断的意义还在互动中构建，一个企业的个性化的管控体系，个性化的管控见解，包括个性化的管控悖论，都会是赋予此次管控新的意义，也会是吸引优秀的顾问飞蛾赴火般热衷于您的难题的挑战性。也许总是下一家企业的问题更个性，我们更欢迎疑难杂症，我们更乐意挑战复杂的管控。