杨慧萍

一场管理理论的“恶补”在中国企业界愈演愈烈，众多的国际管理大师随之“鱼贯而入”。有的只闻其思想，有的则迎来大师本人。每一位“大师”的到来几乎都能在某种程度上冲击中国企业的管理观念，让嗷嗷待哺的中国企业家们产生莫名的激动。
我们将近几年在中国企业界产生相当影响的管理大师做了一下盘点，他们的理论或体大精深，或通俗实用，但无论怎样，无疑都在潜移默化地影响着中国企业的管理变革。

彼得•德鲁克（Peter F.Drucker）

“在一个充斥着自大狂和江湖骗子的行业中，他是一个真正的具有原创性的思想家。”《经济学家》杂志这样评价德鲁克。

在他的两部颠峰之作《管理实践》和《管理：任务、责任和实践》中，德鲁克首先对组织存在的理由和本质给出了启发性的见解：组织本身的存在并不是目的，它只是实现商业运营和商业成就的手段。其次，他提出了迄今为止对企业影响最为深刻的“目标管理”（Management By Objective，MBO）。他阐述道：“管理者的工作基本点就是完成任务以实现公司的目标……指导和控制管理者的是行动目标而不是他的老板。”在后人的努力下，MBO成为一种制定企业目标并为之努力的简单方法。他还提出了管理责任的“五大基础”，即制定目标、组织、沟通和激励、衡量，以及人的发展。
德鲁克的天才之处在于以自己特有的方式执行着管理研究的使命。他将管理确定为一种永恒的人类准则，“管理是任务，管理是纪律，但管理也是人”。他认为是管理者的眼光、奉献精神和诚实决定了管理的水平。

虽然九旬高龄的德鲁克本人不能亲自到中国来了，但1999年12月成立的北京光华管理研修中心，成为德鲁克管理思想进入中国的平台。他仍然密切关注并亲自指导着有关“德鲁克”的管理课程。

迈克尔•波特（Michael Porter）

处于转轨经济时期的中国企业面临的是全球化的竞争。什么是竞争，如何才能建立自己的竞争优势，迈克尔•波特给了中国企业一个完整的答案。

在波特的竞争模型中，竞争规则总是以5种竞争力量出现。它们分别是：1、新竞争者的进入 对新竞争者做出竞争性反应，将不可避免的消耗企业资源，降低企业利润；2、代用品的威胁 如果你的服务或者产品市场上有替代品，你索取的价格就会受到限制；3、买方讨价还价的力量 如果顾客有讨价还价的能力，他们必然会使用，这就会降低边际利润，影响企业的盈利率；4、供应商讨价还价的能力 如果拥有超过你的力量，供应商自然会提高要价，不利于企业盈利率；5、现有竞争者的对抗力 竞争总是会带来营销、研发方面的更大投入，或者是降价，这些都会降低利润。

根据这个竞争力模型，波特提出了3种企业的普遍性策略——对付竞争力量的可行方法：第一是差异化，其竞争基础在于为顾客提供附加值（质量、服务差异化），顾客也因此支付溢价；第二是成本领先策略，以尽可能低的成本提供商品或者服务；第三是集中和重点策略，在拥有明确的方向和战略基础上，集中企业资源参与竞争。
近来，中国企业的经营者们已经开始翘首期盼迈克尔•波特今年夏天的中国之行。

菲利普•科特勒（Philip Kotler）

2002年，菲尔普•科特勒来到中国，举办题为“微利时代与全球化时代的营销策略”的专题论坛。短短5天时间，在上海、深圳、北京三地，他受到中国企业界的空前欢迎。他的营销学专著，目前在中国出版的就达27本之多。他所倡导的“大量营销”、“反向营销”“社会营销”概念，在中国的企业中已耳熟能详。菲利普•科特勒之所以在中国如此走红，关键的原因在于中国企业在竞争越来越激烈的时代，更关心怎样将自己的产品卖得更多更快。

早期的科特勒比较偏向“交易导向”的营销研究：公司在广告上花了多少钱，什么是销售力量的合理规模，公司如何明智地定价。在后期的研究中，科特勒开始转向“关系营销”，潜心解释这样一些问题：如何及时培养大市场，何时专注于现有市场，何时创立新品牌和何时延伸现有品牌，何时在渠道中采用“推”的策略以及何时采用“拉”策略，何时进入国际市场等问题。

“市场营销已经是整个经济活动的中心环节”，科特勒认为这是无庸置疑的事实。无疑这也是中国企业面临的关键问题。

汤姆•彼得斯（Tom Peters）

是《追求卓越》一书使汤姆•彼得斯从麦肯锡公司的普通职员一跃而成为管理大师。书中通过对43家卓越组织的深入分析，捕捉到那些为传统管理学者们所忽略、但却是企业经营最基本的因素：将注意力放到顾客的身上，对人持续地关心，鼓吹实验和失败等。他总结出了经受长期检验的8项基本品质：贵在行动，靠近客户，自主创业，以人助产，价值驱动，不离本行，精兵简政，宽严并济等。
在《管理的解放》一书中，彼得斯提出应该建立一种富有弹性、能够及时调整、满足当时经营者需要的新型公司。新型公司结构的关键就在于借助网络，能够在顾客之间、供应商之间、任何有助于生意的人之间实现实时的沟通。他认为企业必须走向一种基于“商业网络”而不是基于“所有权”的新规模观，即一个企业的规模不是看它的资产数量，而是看它能在多大程度上迅速、灵活、富有弹性地吸纳、消化企业边界外各种资源，能有效地缩小新市场的进入成本和旧市场的退出成本。

与偏重于理论体系的彼得•德鲁克和迈克尔•波特不同，汤姆•彼得斯的研究更关注企业运营层面的基本元素。对于中国的企业管理者而言，其管理思想的启发性和参照性或许会更强一些。

彼得•圣吉（Peter Senge）

新希望集团董事长刘永好在公司内部成立了一个学习型组织研究会，并亲自出任会长。在联想集团，每个员工都有一套系统的职业发展计划，公司为其提供各种培训课程。蒙牛乳业的老板牛根生，曾经把整个高层团队从内蒙古拉到北京，跟着彼得•圣吉学习三天。
中国的企业正在走向彼得•圣吉所提倡的“学习型组织”。

“在将来，只有那些懂得如何激发组织内各个层次人学习热情和学习能力的组织，才能傲视群雄。” 彼得•圣吉认为，在一个变化越来越快、越来越复杂的世界里，企业应该通过不断学习发展自身的适应能力。

彼得•圣吉将这样的组织称为是“学习型组织”。通过研究，他发现一个学习型组织由5个部分组成：1、系统思考 圣吉发明了一种系统模型，它能帮助经理找出重复形式，诸如某些问题产生方式和系统内置的发展局限；2、自我超越 不断的学习使人对当前事实看得更清楚，而想象和现实之间的差异会引发创造张力，又使学习势在必行；3、心智模式 指的是组织内基本的、起推动作用的价值观和原则；4、共同的远景；5、团体学习 包括深度会谈和讨论。

在学习型组织中，管理者是研究者也是设计者，却不是控制和监督者。管理者应该鼓励他们的员工开放自己，接受新的思想，相互之间坦诚交流，彻底了解公司的运作模式，形成一个集体的想象力，并为达成共同的目标而努力。

弗雷德里克•赫茨伯格（Fredrick Herzberg）

“用对待老鼠的办法对待知识财富，肯定无法使人的长处得以发挥。” 中国企业的管理者们应该记住弗雷德里克•赫茨伯格的这句话。

有资料显示中国企业的员工流动率越来越频繁。70%的优秀员工离开公司不是因为薪水，而是出于个人职业发展、没有获得应有的赏识等因素。员工的基本需要如薪金、福利、职业的安定等方面的满足并不能带来成就感。那么我们还能做什么？弗雷德里克•赫茨伯格的研究可以给我们很多启发。

赫茨伯格把激励因素分为两大类：一类服务于人们的动物需要（保健因素）；另一类则指那些能够满足人类区别于动物的需要（激励因素）。保健因素包括监督、人际关系、工作条件、薪金、福利、职业安定等，它是实际工作中将会威胁到员工身心健康的因素，所以同时又称为“维持因素”，这些因素低于员工认可和可以接受的程度，员工就会对工作感到不满。但是仅有保健因素不足以提供“激励因素”，真正意义上的激励，应该来自成就、个人的成长、职业的满意和赏识。所以赫茨伯格认为，“保健因素是工作中不满意因素的主要制造者，而激励因素则通向满意感。”

罗伯特•卡普兰（Robert S. Kaplan）

罗伯特•卡普兰的平衡计分卡(Balanced Scorecard) 理论被《哈佛商业评论》评为75年来最具影响力的管理学说。他和戴维•诺顿在总结12家大型企业业绩评价体系的础上，提出了平衡计分卡理论。

作为一个战略实施工具，平衡计分卡能够帮助战略实施人员明确公司在财务、客户、内部管理、以及学习与发展四个方面的内在联系。例如：企业的战略目标是增加利润，那么在财务方面的指标应当是增加销售额，降低成本；前者的驱动因素可能是提高现有客户的满意度，增加其购买量，并开发新的客户（客户方面）；后者的驱动因素可能是改善内部管理，尤其是与降低成本相关的方面如供应链管理、生产效率提升等方面（内部管理方面），以及新产品的研发（学习与发展方面）；而客户满意度的驱动因素则是公司在客户最关心的产品质量、交货周期、售后服务等方面工作的单项或者综合表现（内部管理方面）。

如何平衡这四种因素在企业发展中的关系，对于中国企业来说，是全新的课题。据说联想集团第一次看到国内媒体介绍平衡计分卡时，马上组织公司内的所有高层学习，并希望根据企业自身情况拿出相应的实施方案。

当你读到这本《IT经理世界》的时候，或许卡普兰教授正在上海或北京讲学。

爱德华•戴明（W.Edward Deming）

“戴明明白，质量管理并不像拧开水龙头那样一蹴而就。它是一种文化，是一个公司的生活方式。”一位美国工程师这样评价爱德华•戴明。与那些成立专门机构为推广自己理论的管理学家不同，戴明始终像一个“独行侠”，他的大部分专业生涯是在自己家的地下室里度过的。

但是他的影响却经久不衰。如今在企业界盛行的“6西格玛”就出自戴明的理论。爱德华•戴明带给中国企业一种新的质量观：质量就是顾客对所提供产品和服务感受到的优良程度。企业需要通过使用“硬”的（测量统计等工具和手段）和“软”的手段（良好的人际关系和协调技术），将质量概念变为现实。

他提出了著名的“质量管理14点”，其中提到了一个PDCA的循环——戴明环：P（Plan）——计划；D（Do）——执行；C（Check）——检查；A（Action）——行动或者处理。这为成千上万的中国企业贯彻质量管理提供了实际可操作的模式和流程。

同现在众多的质量管理法不同，戴明不仅在技术层面上改进生产程序，他强调：“质量管理 98% 的挑战在于发掘公司上下的知识诀窍。”这些对于习惯了以“ISO9000”体系标榜自己的中国企业来说，有着深刻的启示意义。