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彼得原理的告诫 [发表于 2003/8/18]

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彼得原理的告诫
　　上个世纪中期，自劳伦斯·彼得公开了他著名的“彼得原理”或“彼得公式”以来，至今已近半个世纪了。这个曾被西方人评价为可以和科学史上牛顿、哥白尼发现相媲美的、最深刻的社会和心理学发现，对今天组织的人力资源的管理，仍有很好的参考价值。
　　彼得公式基本表述是：在一个等级制度中，每一个人总趋向晋升到他所不能胜任的职位；有工作成绩的人将被提升到高一级的职位；如果他们继续胜任，将进一步提升，直至到达他们所不能胜任的位置。所以，组织的悲剧在于，每一个职位最终将被不胜任的人所占有；而组织的工作任务，多半是由尚未达到不胜任职位的人们所完成。
　　在现实的层级组织中，彼得公式的影响是普遍存在的。即一旦员工在低一级职位上干得很好，组织就会将其提升到较高一级的职位上来，一直到将员工提升到一个他所不能胜任的职位上之后，组织才会停止对他的晋升。结果，本来可以在低一级职位施展优秀才华的人，现在却不得不处在一个自己所不能胜任的、但是级别却较高的职位上，并且要在这个职位上一直耗到退休。这种状况对于员工和组织双方来说，无疑都没有好处。对于员工，由于不胜任工作，找不到工作的乐趣，无法实现自身的价值。对组织来说，如果员工被不恰当地晋升到一个他们所不能胜任的职位上来，一方面组织得到的是一个蹩脚的管理者，另一方面，组织也失去了一个能够胜任较低一级职位的优秀员工，因此，组织也是这种不恰当晋升的受害者。
　　在层级组织结构的金字塔中，由于人对权力的欲望和组织对这种欲望的推动，同样也会造成一种可悲的结果：一方面，一些无意或“无能”的人，由于在工作中做出了成绩，被提到了高位(如一些科学家、教授、研究人员等专业人员)；另一方面，一些有意或者“有能”之人为了得到更高一级的职位，会尽其才智，排贤抑能、见风使舵、到处钻营，极尽拉关　　系、找靠山之能事，若有幸得贵人相助，便能遂其心愿。结果，无论是哪一种人，当他们终于到达了使人们仰首之位时，所面对的却可能是他们不能胜任的工作，就像爬上了一个架错了墙的梯子的顶端，个中滋味只有当事者知了。
　　面对不胜任，似乎有三种选择：一，放弃。回到或留在自己胜任的位置，这自然是自知之明之举，己所不能，让能者为之，但此种人古今中外少有；二，学习、磨练，努力为之，其结果必是：继续升到不能胜任的位置；三，自得，在不能胜任的位置上，干一些自认为聪明的蠢事，如彼得所讽刺的：把撞死的狗漆成黄色，作为交通警告标志；颁布法令规定，消防栓必须在火警发生前一小时得到全面检查等。然而不幸的是，选择多是最后一种。
　　对于如何看待晋升的问题，彼得先生的对策是：其一，对于个人，他给自己提出了一个座右铭：“身为人类家庭中的一名优秀的成员，我发誓要尊重自己，也尊重他人，并透过言语或行动实践我的主张。我发誓我个人的一举一动或所有决定，都将朝着提高生活品质的目标迈进，而不是向上攀升到自己无法胜任的地位。”也就是说，他宁愿放弃提升带来的福利和利益，而使自己能够愉快、胜任的职位上工作。其二，对于组织，彼得主张，要为个人提供创意性的工作，就像巴纳德说的组织成员的贡献与满足之间要保持一个平衡，使组织环境(工作、报酬、荣誉等)能够给员工提供足以使之愿意留在胜任的职位上的条件。这样，员工才能够选择根据自己的才干、能力和兴趣来工作，而不是为了追求提升而工作。
　　如果透过彼得理论和逻辑的迷雾，在组织的人力资源的管理上，关键的问题是在于如何合理地使用人的能力。首先要对人力资源有很好的分类和定位。明确什么人是在现在的职位上胜任的；什么人是在现有的职位上不仅胜任、而且是有发展的；什么人是在现有职位上不胜任，但由于某种原因仍然可以“幸存”的。其次是要把不同能力的人，给予能够发挥其所长的适当的工作和职位，所以，人力资源管理中的用人之道就是：充分发挥、使用那些能够胜任职位的人；培养、锻炼那些在现有职位上仍然有发展潜力的人；避免、约束那些没有胜任职位能力而又占有职位的人。
　　所以，彼得原理公式对人力资源管理的真正启示是：
　　其一，管理的效率源自对管理规律的遵守，根据职位要求定能力，根据能力选人才，这是选拔提升的根据。它不是简单地表现在完成本职位要求的能力，更不是关系，提升应是在对事业的执着、工作的责任心、本职位的工作绩效成绩等基础上，注重、考虑是否具有上一职位所要求的能力。这样，才能使人才各得其所，不为功名所累。
　　其二，人力资源管理应遵循可持续发展的规律，不要轻率地把能够在现在位置胜任的人提升到他不胜任的位置，而是要尽可能在现有的环境给他们提供最大发挥潜能的机会。比如，不要把提升作为激励或业绩的惟一标准，比如，与职务的提升同样能够使人获得成就感的工资宽幅浮动制，也能够体现个人的业绩和贡献得到组织和社会的认可的程度，同时，相互交叉重叠的工资，也可以减少因盲目而疲惫地对职务追求而造成的浪费。这不仅有利于个人，也有利于组织和社会的发展。
　　其三，在组织中的人力资源管理中，提倡强调责任与奉献的组织文化
　　，即，职位的利益与职位的责任、风险同样是成正比的，甚至职位越高，责任和风险越大。所以，如果组织把提升作为激励的手段时，被提升者更需要被告知的是，领导者存在的前提是要给组织带来利益，在新的位置上，他不得不放弃很多东西，提升将意味面对更多的责任、付出和风险。个人的利益将与需要面对的组织责任、个人付出和工作风险相比是微不足道的。倘若组织的发展事实亦然，就足以使职位的追求者三思。
　　其四，如果彼得原理的公式是不可避免的，而人性在诱惑面前又是软弱的，那么，机制就显得非常重要。如果建立起一种机制，能够发挥胜任者的才能，能够改变不胜任者对职位的冲动并能够及时地清除他们，能够使人员的流动不只是单向的，能够产生体现与职位提升有同等价值的激励，在我们对人力资源的管理中，才不再会担心发生彼得式的悲剧。

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