北京报道大学刚毕业的黄强6年前刚来公司时是做公关工作，后来被派到长沙工作，用了一年半的时间，把长沙办事处从无到有办成一个优秀的办事处，回来以后做产品经理，干了一段时间后又做市场开拓部经理。经过这么多次的轮岗，可以说黄强对公司的所有工作都比较清楚了，不仅自己的工作效率提高，也会跟其他部门进行很好的合作。而目前黄强正准备担任的下一个位置将是公司华中和华南的大区经理，“说实话，我刚来的时候并不清楚自己的能力和目标，在公司我经过了几个岗位的轮岗之后，才走上了现在的职位上来。岗位轮换培养了我适应新环境的能力，也使我们的组织更具有弹性和活力。这种岗位轮换，加强了我对公司业务工作的全面了解，也提高了我对全局性问题的分析能力，不仅开阔了我的眼界，也扩大了我的知识面。”

　　流动的力量

　　中国有句古话：流水不腐，户枢不蠹。这句话用来形容“轮岗制”在企业中的作用再合适不过了。“任何人在工作中都需要挑战和新鲜感，在一个岗位太久，就会形成惰性，而轮岗制则会使人对工作充满新鲜感。”在记者对几家实行轮岗制的企业进行采访的时候，这是很多人对企业为什么要实行轮岗制所给出的最直接的理由。

　　除此以外，也有的企业管理者是看到自己的企业部门与部门、人与人之间的信息交流和相互协作出现了问题。用企业员工自己的话说就是“总部一些制定政策的部门不了解一线客户需求，出台的政策很难执行，瞎指挥。”“服务部门和事业部有隔阂，话说不到一块儿去。”没有切身的体会是很难做到换位思考的，轮岗制正是解决这个问题的良药。

　　上海交大人力资源研究所颜教授说，在一定程度上说，人像动物一样具有喜新厌旧的本能，任何工作干的时间一长，就可能感到厌倦无聊。一些具有先进的人力资源管理理念的企业为了调动员工的工作积极性，引入了工作再设计的理念，在企业中实行岗位轮换、弹性工作制等管理变革。企业有意识地安排职工轮换做不同的工作，可以给员工带来工作的新鲜感、新奇感，可以让员工取得多种技能，同时也挖掘了各职位最合适的人才。

　　“我们公司是在1997年成立的，成立之初只有几个人，公司发展到2000年的时候，由于业务的急速发展，人员数量扩张得非常厉害，一下子从原来的几个人几十个人猛增到200多人。同时由于公司历来的传统是，招聘员工基本是从大学校园招来的应届毕业生，你根本无法知道谁在什么岗位上是最合适的，因此从那时开始，我们就一直延续‘轮岗’的制度。”明基公司公关部的宋静向记者介绍当初明基实行“轮岗制”的最初原因。“当然除了这个原因以外，从更深的一个层面讲，如果不实行轮岗制，可能有的员工会想，来明基已经2～3年了，除了向目前的序列发展之外，我还有什么样的发展空间呢？我还有什么样的能力呢？”

　　记者在采访中也了解到，有的企业之所以要实行轮岗制，主要的目的还在于对公司内部的人才和干部培养的需要。他们认为，在整个公司发展过程中，任何一个人的经验都是有限的，需要通过不同岗位的锻炼才能成为一个符合要求的人才。一个人在一个岗位上有了一定的工作经验后调到其他的岗位上，对许多问题就会有新的看法和认识，能够提高对工作的分析能力和内部沟通协调的能力。尤其是公司的中层管理人员，是公司发展的骨干力量，更需要轮岗制。

　　360度口碑下的轮岗

　　据了解，目前在一些大型的高科技企业和著名外企中实行轮岗制的公司较多，华为、西门子、爱立信、柯达、海尔、北电网络、联想、明基等公司也都在公司内部或跨国分公司之间进行了成功的岗位轮换。他们在具体的实行中，各自的方法又有所不同。

　　华为为了在人力资源管理中引入竞争和选择机制，在公司内部建立一个劳动力市场，目的是促进人才的合理流动，通过岗位轮换实现人力资源的合理配置和激活潜力。他们还明确规定，高中级干部必须强制轮换。

　　有资料显示，在北电网络，通常员工大概工作两年就会有轮岗的机会，当然轮岗要征询员工的意见，在北电网络公司有一套制度，叫内部调度，用来通过轮岗增加员工的能力。执行内部调度至少员工要在一个岗位呆18个月或24个月的时间，这样使他对现有的工作有一个足够的了解。如果员工有轮岗的需求，可以向人力资源部提出来，然后人力资源部会在别的部门给他找机会，有时候别的部门也将这种需求提交给人力资源部。双方如果都有意，可以通过面试交流，如果大家都同意的话，这个员工通常就会到新岗位进行工作试用。为了避免内部部门之间相互挖人，北电网络在制度上有一些基本要求，例如必须在一个岗位工作满18或24个月，另外挖人方经理要给供人方经理提前打招呼。

　　“我们规定，工作一年以内的员工自己是没有资格挑选工作的，需要听从领导的安排。工作两年的员工当他提出要离开现在的岗位时，只要所取得部门主管同意接受，现在的岗位领导是不能强留的。当然，你如何能够让所取得部门主管接受，主要还得看你自己的工作能力，在以前的部门的业绩以及和团队的关系等等方面。正所谓内部的跳动也需要‘360’度口碑。”宋静说：“目前明基的公司架构主要分为销售、推广、人力资源、财务以及物流等几个主要部门，在这几个部门中，人员都可以实现流动。”根据明基所提供的资料，每年公司新近员工200～300人，在一年以后，大约有60%的人实现了岗位的轮换。

　　保持轮岗中的动态平衡

　　“经过轮岗，现在公司许多的经理都是多面手，都是成熟的管理者，这说明公司已经成熟起来了。虽然作用不好量化出来，但对提高整个公司的竞争力和业绩起着决定性的作用。宋静说：“如果一定要定量评估的话，那么公司在中国这几年的业绩——一直保持高速增长就能说明问题。从1999年实行轮岗以后至2001年公司的营业额保持每年30%以上的增长速度。”

　　当然，客观地讲，岗位的“流动”和公司的整体“稳定”之间必然会存在矛盾，那么如何确保轮岗制形成“稳定的流动”，从而避免轮换给公司业务造成损失？需要实行轮岗制的公司如何建立一系列的制度来保证这种“动态平衡”？

　　“一个员工在一个岗位工作了几年，业务、关系等各方面都比较熟悉了，一旦轮岗会不会造成一些损失，因此每个要实行轮岗制的公司要充分考虑到这个问题。”北京东方之杰管理咨询公司的人力资源管理专家王宁提出了几个方案：

　　首先是建立严格的管理制度———公司的解决办法是靠流程化、规范化的管理把员工个人特有的作用降低。公司把任何一个项目、任何一种工作最大可能地流程化。比如一个产品经理负责几个产品，任何一个产品上市前需要做什么准备工作，三个月后应做什么，半年后应做什么，都要写清楚，公司把它叫做工作手册。所以每个项目组、每个职位都有一个很严格的工作流程，如果来了新同事，他根据这个手册，会很快进入角色。

　　其次，相对一个团队来说，轮岗只有10%～20%的员工，不会对整个团队造成过大的影响。对于公司经理这一层，对公司基本的情况应该是比较了解的，他一旦进入一个新角色，会很快熟悉起来的，不用太多的适应时间。

　　再者，对于公司重要的岗位和层级高的岗位不实行轮岗，比如大区经理和销售部门经理等岗位保持稳定。轮岗基本遵守的原则是“级别越低的员工轮岗给公司造成的影响越小，级别越高的岗位轮岗造成的影响越大。”同时要注意“轮岗不应过于频繁”。

　　在记者对几家公司人力资源负责人的采访调查中发现，有很多公司虽然也想在公司实行轮岗制，但是往往刚一开始就会遇到一些实际问题而难以实行下去，“现在的岗位就是‘一个萝卜一个坑’，因此刚开始时，好像哪一个也动不得，感觉难度特别大。”“凭什么来做轮岗呢？一没制度，二没岗位要求。”

　　对于这样的问题，王宁认为：轮岗可行性比较高的方法是双向的、互换的，你的人到我这儿来，我的人到你那儿去。虽然能力略有差异，但对业务的影响不大。其次，他认为轮岗不能等到万事俱备后实施。理想的情况当然是当岗位胜任力梳理完成，有了每个岗位胜任工作必须具备的相关岗位工作经验后，才能制定出非常体系化的轮岗机制，但需等待的时间还是未知数，现实的做法还是边尝试边改进。王宁最后提出的建议是：“不过，客观地说，并不是所有类型的企业都适合采用轮岗制，一般而言，消费产品类的公司更合适，而一些专业技术要求高，或者是研发为主的企业就不太适合采用轮岗制”。

　　通过对公司离职员工的访谈，我们总结出当员工认为自己在企业中的个人发展“停顿”的时候更不容易被激励，而更倾向于选择跳槽。而从另一方面来看，如果企业中很多职位处于与某某人密不可分的关系，那企业的风险也就已经暗藏其中了。怎样让员工在企业内部就能有效流动起来，形成“活水”呢？岗位轮换是其中的方法之一。

　　员工轮岗也是知识分享的过程

　　如今，很多成功的大公司如摩托罗拉、西门子、爱立信、柯达、海尔等都已经建立了在公司内部或跨国分公司之间的岗位轮换制度，还有许多公司把它作为员工发展战略的一部分去实施。

　　研究发现，岗位轮换制度在日本的企业比较普遍，也比较成功。如爱普生进入中国初期，就将人才的本地化列为了公司发展的首要任务，并采取了“轮岗制”等独具特色的管理方法实现人才的本地化。爱普生的岗位轮换制一般是两年左右轮换一次，这样长期坚持下来，公司的员工从不同的角度加强了对公司业务和企业文化的理解，提高了整个公司的效率并形成了非常强的凝聚力。

　　日本马自达公司也是一个很好的案例，马自达公司曾经把下岗的汽车设计人员轮换到直销岗位，推销自己企业的汽车。后来统计分析发现那些销售量最大的人员，前十名居然原来都是搞设计的。因为这些人对技术有深入的了解，面对顾客解释得更清楚，使客户更相信。这些人后来在公司状况好转以后又回到设计岗位，他们在推销时获取的市场信息对他们的设计非常有帮助。还有就是在不同地域内进行岗位轮换，以增强员工对不同文化和公司战略的理解。还有，对于要招收大学毕业生的企业，在实习期间(或之后)安排岗位轮换可以帮助企业更好地根据学生的专长找到其在公司中的位置。

　　兴奋剂的副作用

　　岗位轮换可能产生很多问题。首先表现在成本上，成本直接决定于被轮换者在新岗位上的学习曲线，其中还包括时间、培训成本以及被轮换者在新岗位上产生错误所带来的成本。其他可能产生的成本有用于激励和平衡其他未被轮换员工所产生的成本，另外还可能增加各部门的运营成本及人员的管理成本，以及被轮换的员工由于未被晋升或加薪而离职造成的损失等等。

　　其次，在过程控制上，企业由于缺乏有效控制手段会出现短期甚至较长一段时期的混乱局面。具体表现为缺乏评估或评估不力，员工的岗位轮换太勤／慢，如果岗位轮换没有正确运用，在激励员工方面会适得其反。岗位轮换可能会加重工作负担，从而降低工作效率。

　　而且，被轮换的员工可能不愿意被安置在和他(她)风格不同的部门。被岗位轮换的员工通常不会在新岗位中被委以重任，因为人们会有一种“他(她)反正在这里呆不长”的思想。

　　再者，由于岗位轮换机制没有与公司的总体人力资源管理机制结合起来，使得它缺乏奖励力度。具体表现在岗位轮换后，缺乏相应的晋升／加薪制度，对于努力发展和培养员工的管理人员没有奖励制度。最后，它在实际操作中还表现出其他难以操作的特性，如企业缺乏正确的员工选拔标准，对于要轮换的岗位缺乏正确的评价，管理人员有时会根据自己的喜好选拔员工等。

　　量身定做配套执行

　　很多岗位轮换失败的原因是因为没有一个详尽的计划作指导，或在整个岗位轮换的计划中忽略了员工的发展。如果企业人力资源部门可以建立一套有竞争意识的岗位轮换制度(把岗位轮换作为激励和晋升的一种手段)，要求所有希望进行岗位轮换的员工必须提交正式申请，会有助于员工更好地变现自己。

　　我们认为岗位轮换的成功需要具备以下因素：它有具体的、可量化的标准和考评系统；它要同其他人力政策共用发挥作用；它要根据公司自身的要求和业务的需求来“量身定做”；它更关注员工的核心竞争力；管理人员和考评人员经过认真的培训；指定明确的目标和发展方向；它和奖励机制挂钩；避免在公司薄弱的部门间进行岗位轮换等。

　　对正在或将要进行岗位轮换制度的企业，我们应该提示的是，企业要把岗位轮换作为公司培训与职业发展的一个重要组成部分来执行，并要清楚地认识到在岗位轮换需要发展和培养员工何种技能。岗位轮换制度不仅可以用于专业和管理岗位，还可以用于其他多种工作岗位；不仅仅适用于老员工，还适用于新员工。