———美商优派集团董事长兼CEO朱家良访谈

　　朱家良简历：

　　朱家良：1957年生于台湾南部屏东县。1986年，移民美国，1987年，创立了自己的公司KeyPoint科技公司，销售台湾生产的电脑组件。1990年，独资创立了美商优派集团(ViewSonic)，十年间使美商优派集团成为全球最大的显示器跨国集团，2002年销售收入13亿美元。1993年，在美国洛杉矶荣获杰出企业家奖。1994年，荣获海外华人第三届“杰出青年创业楷模”。1996年，被美国泛太平洋杂志誉为十大亚裔青年企业家之首。

　　中国、美国两大市场两大主轴

　　主持人：尽管进入中国内地已有6年时间，但美商优派(ViewSonic)却把2002年视为正式进入内地的“元年”。优派的“出众”更多地体现在北美、中国台湾，2002年之前在中国内地市场一直是失败者的角色，4年内更换了6个总经理，品牌也一度沦为“负值”。连竞争对手也说，人事的高频变动极大地杀伤了优派的品牌，你以为呢？

　　朱家良：我们在中国以外的其他市场都非常成功，北美、中国台湾市场保持了市场第一的占有率。之所以长时间在中国内地无有胜果，最重要的原因是：一个好的团队没有建立起来。而且，当年的中国市场不是很成熟，做事情都要绕弯子。去年以来，我们在其他地区做得已相当成熟，中国市场也特别需要配备一个好的团队来营销、管理。万事俱备，只缺一个领军人物。去年8月，台湾人林中庸就任中国区总经理，当时我给他的任务是：2004年中国LCD(液晶显示器)市场第一名。这确实有点儿破釜沉舟的意味，我们要打翻身仗。今年第一季度IDC报告出来，优派在LCD销售额上已经跃居国内显示器市场第一名，这个结果蛮让人意外的，是个出人意料的好消息。

　　主持人：有人说作为董事长你的最大缺点是不善管理人，在中国内地，人事问题长久未能理清，应该是你的失策吧？

　　朱家良：对于公司的远景规划，CEO要有宏观的考虑，这方面我还不错。至于管理人的细节，我做得不太好。我主张给予经营者更多的授权，让管理者承担更多的责任，这是我一贯的做法，在这方面可以说我很幸运，也可以说不太幸运。如果你碰到职业操守很好的人，把权力交给他，他能把公司照顾得非常好。优派在快速成长期，招进很多新人，公司赋予他们自主权，但培养的结果有些却是失败的，有些主管紧握权力不再下放，不请比自己优秀的人，恶性循环，对公司伤害非常大。但是，如果不是用授权的方式，而是事必躬亲，凡事都由我一人决定的话，后果可能更糟。我们在内地一直以循序渐进的方式发展，随着战略重心的调整，我们将把部分注意力转移过来，为此，我们制定了全新的中国市场策略和体现高度合作伙伴关系的经销商计划，同时，公司内部搭建了全新的、符合中国市场特点的组织架构。

　　主持人：目前而言，优派在日本的经营情况也很不理想，是输家的角色，在你看来，这种局面什么时候能有所改观？

　　朱家良：美国市场是全世界最大的显示器市场，优派选择的第一个市场是美国市场，优派原本就是一家名不见经传的小公司，8年内打败NEC成为北美市场第一名。在台湾省，我们是29%的市场占有率，比第2名多两倍以上。选择市场非常重要，我们是一次做好一个市场，很多市场是很专注地去开发，很多市场短期内不会大规模进入。日本的情况就属于后者，在日本市场我们是做销售，日本市场在优派的战略考虑中是比较靠后的。相对日本来说，中国市场显然投资回报更高。我个人预计，在显示器领域，未来将形成两大市场，美国、中国市场是两大主轴，一个是第一大市场，一个是第二大市场。

　　未来，靠什么保持可观的利润？

　　主持人：一旦显示器产品市场步入成熟期，利润的现实挑战将比品牌第一来得更直接、更艰巨，成熟性产品的利润将快速下滑。未来，优派靠什么保持可观的利润？

　　朱家良：我是这样看的，第一，长期来讲，品牌的价值会非常高，利润只是短时期内的事情，价格不是惟一的因素。很多产品都要经历淘汰期，大浪淘沙以后，有永远的价值在里面。第二，LCD的转型会有价格、利润的压力，但长期来看还是品牌，淘汰战时价格的压力非常大，淘汰战之后的寡头战还是要看品牌、品质。我们先做LCD，LCD把持手中，马上转战他处，市场当然会逐渐饱和，什么时候？4年以后。我们要做好长远规划，不能等4年后再想怎么转型，那就太晚了。今年年初，优派推出了全球第一款无线智慧型显示器，飞利浦(Philips)第二家推出，飞利浦的价格跟我们差得很远，真正在销售的只有我们一家。有人说是不是太早了，我觉得一点儿不早。无线显示器我们是今年年初开始销售的，大规模推销是明年8月，市场容量会很大。市场卡位超前，从有线到无线，我们已经为未来铺好路了，我们现在做的事情为2005年铺路，等离子电视、液晶电视也会有大发展。如果不能快人一步，事业发展总冲不破瓶颈。21世纪是视讯革命的时代，起跑点就是竞争，如果我们不往前走一步，未来就会落后。

　　笃信技术为王

　　主持人：优派与微软、英特尔的技术合作已有3年了，英特尔也在投资优派。优派还在微软总部设立了自己的办公室，以便直接掌握商情。优派与微软、英特尔是怎样一种关系？

　　朱家良：英特尔是以现金加技术的方式投资优派的，我们之间是以技术开发为前提的合作，这个合作跟高画质的数字电视大有关系。我觉得在将来的视讯革命中，将显现出两大阵营。传统的电视技术是由日本公司掌握的，但PC产品技术领导者是美国厂商，这两股势力，在产业整合之时，都会向前冲，电视里有PC，PC里也有电视，到底走哪条路呢？我们的显示器，每一台显示器都是高画质，只是缺少一个电视转换器。高画质，我们10年前就开始做了，是我们非常专心的部分。PC与电视整合一处，需要有PC的功能，需要有软件的功能，所以我们在上海、在台湾新竹科技园区、在美国都有研发中心，我们跟微软有非常紧密的合作。微软是优派非常重要的伙伴，在以显示器为中心的时代，如果PC真要赢的话，会带给优派非常大的机会。决战中各家都有机会，但都没有完全的把握。优派与微软、英特尔组成了最佳铁三角，三家接力分工的研发模式发挥了各自专长，使产品的软硬件形成了最完美的结合，掌握终端产品核心技术的厂商将成为数字家庭的推动者。

　　主持人：销售是你个人最大的优长，你也有意把销售培育成优派的核心竞争力。总体来看，优派走的是“贸技工”的路子，“工”是最次要的，你们选择的是让人为己OEM(代工)。之所以不设工厂，是不是也因为你自己对“工”不擅长或者不感兴趣，是不是有个人的好恶在里面？从不设厂，是因为制造是你们的劣势？

　　朱家良：是有个人的原因，另外我分析，制造和贸易的价值差别挺大。产品两端，一边是技术开发，像面板、英特尔的CPU；另一边是品牌、渠道，品牌价值最大；中间最低的部分是组装部分，组装部分价值最低。真正有帮助的是品牌和技术。所以，做企业占据两边最重要，早年优派之所以能快速成长，就是因为我们没有把很多时间耗在低层次的组装工作上。我们前几年都是请松下做OEM，找代工的工厂可以找很多，但是品牌需要自己非常长久地去建设。可能很少有人完全放弃工厂，我这样做也很特别，优派会继续这样走下去。最近稍微有一点点违反的是，我们在台湾的一个子公司，它也做装备和研发，瞄准的是高尖端的技术，当时我们担心这么高尖端的技术找OEM的话技术会流失，我们想等到市场成熟以后，量大了，再发包出去。

　　决战最后一公尺

　　主持人：你们这次“数字家庭”活动的口号原先是：从第一到最后一公尺，你改成了“从第一到全面”，提出在未来的数字家庭中，液晶显示将无处不在。此前，微软、英特尔、SONY早已抢先进驻“数字家庭”，从传统的IT厂商转向无线视听娱乐领域，优派显然慢了一拍。

　　朱家良：“数字家庭”的新浪潮正在全球兴起，人们关注的焦点开始转向家庭娱乐、休闲的中心———客厅，这是未来“数字家庭”争夺的主战场。优派不是第一个进入“数字家庭”的厂商，也决不是最后一个，我丝毫不介意谁走在了我们前面。优派要在已有基础上朝着全面的数字产品、视听领域进军，提供未来“数字家庭”所需的全方位解决方案，当宽带进入家庭，优派要接管离消费者最贴近的最后一公尺的所有荧幕。过去15年是以PC为中心的时代，人们先购买主机，再选择显示器，主机的CPU速度决定一切。未来15年，将是以显示器为中心的时代，因为CPU的发展近乎极致，显示器将成为人们的新宠，以后的购买形式将是先买显示器，再买主机。

　　主持人：你个人持有优派80%多的股份，优派是你一人当家的私人企业，你是否愿意稀释自己的股份，引进新的战略投资者以谋求上市？上市后，你仍是公司的最佳领导者吗？

　　朱家良：从财务上讲，过去的13年，优派基本上靠的都是自有资金，将来怎么办？IPO

　　(初次上市融资)是我们考虑的一大方向。我们有自己的计划，看Nasdaq，原来不很乐观，最近相当乐观，明年上半年应该是蛮好的上市时机。在美国，没有辅导期，从选择承销商到上市，前后总共3个月到6个月的时间。上市是一个好的手段，可以把公司治理、发展得更好。我在公司里拥有很高的股份，并不是我不想稀释出去，而是过往的创业经历使然。1986年，我从台湾移民到美国，1990年，独资创立了美商优派，在国外创业，没有亲戚、没有朋友、也没有伙伴，一直想着怎么把公司做得更好，说实话真没有时间去考虑股份的事。创业之前，我比较倾向合伙做生意，但当时的情况下找不到合适的人。给别人打工时，我专做行销，在那个环境里专心做自己最喜欢的事情，自己创业以后，喜欢不喜欢都要做，反而觉得不那么快乐。优派是我一手打拼出来的，这并不重要，如果找到比我更有能力，比我做得更好的精英，这是我最希望看到的。至于百分比，我觉得不是最重要的，所以，稀释出来不是问题。