中国入世之后，对职业经理人的需求很大，而要成为优秀的职业经理人，要从自身把握，提高自身修养，角色认同是第一位的。现在很多职业经理人的计划是将来自己也当老板，这就是角色不认同。有人想二十年后当老板，还算是角色认同，而有人想一年后就当老板，根本就是不认同，这样的人很难在职业经理人方向上发展。能否正确地进行角色定位是职业经理人成长的关键。

　　在管理层定位：经理人与领导者如同公司的左脑与右脑

　　历史上，有很多企业同时有两个很强的领导人，但没有经理人，结果差点翻船，美国苹果电脑公司早期就是这样；也有公司同时有两个很强的经理人，却没有领导人，福特公司很长时间就是这样的状况。

　　经理人和领导者是两类非常不同的人。经理人注重理性和控制，他们是问题解决者。成为经理人既不需要天才也不需要英雄主义，只要你坚持不懈、工作勤奋、聪明睿智，有分析能力、忍耐力和良好的愿望即可。其中最重要的是忍耐力和良好的愿望。对待管理目标，经理人很少投入感情，他们设立目标是为了完成管理任务。但是领导者却主动设立目标，并以极大的热情去实现目标。经理人倾向于把工作当成一种促成过程，他们像外交家和斡旋人一样，利用谈判、讲价以及赏罚等手段，让观点相左的各方通过妥协接受问题的解决方案。问题在于，这种做法限制了人们的选择范围。而领导者对长期存在的问题，首先会创造性地给人们描绘出振奋人心的远景，然后才制订解决方案。而面对机遇时，领导者的个性决定他们会主动冒险，而经理人则较为保守。

　　在与其他人的关系上，经理人一方面寻求合作，另一方面又不愿过多投入感情；而领导者却能唤起人们强烈的情感。这是因为经理人关心的是如何做事，而领导者关注的是事件和决策对于参与者有何意义。为了调和出双赢的状态，经理人往往把别人的注意力转向如何作决策，而不是作什么样的决策；与下属沟通时，经理人喜用暗示而不用明示。在领导者主宰的组织中，人际关系常常显得混乱和紧张。但是这样的氛围也会鼓足人们的干劲，产生意想不到的结果。

　　“未来，市场中的稀缺资源不再是资本，而是优秀的人才”，这是美国企管界大师史考特·派瑞博士在北京演讲时的开场白。派瑞博士指出，在组织扁平化的趋势下，组织内部所需要的，领导日渐多于管理。领导者和经理人的角色定位不同，但他们对组织的运作都很重要。一般来说，经理人往往是思考型、行动导向的人，左脑比较发达；领导人则是知觉论者、对别人的感觉和需求很敏感，右脑比较发达。经理人希望稳定，而领导人要的是改变、兴奋，这两种角色可能彼此水火不容。可真实的情况是，你必须两者都有，才能有效地经管一家公司。典型的组合是，董事长和总裁、ＣＥＯ和ＣＯＯ，分别由领导人和经理人担任。任何公司和部门一旦规模变大，就要开始自问，公司里是否同时有经理人和领导者，因为他们二者都很重要。

　　在业务层定位：超级业务员≠职业经理人

　　职业经理人是那种非常职业化的企业管理者。他们不但拥有企业管理专业知识、丰富的管理经验，更重要的是他们对自己职业的忠诚。今天中国的“职业经理人”有的是泥腿子上岸，有的刚放下榔头，有的刚搁下笔杆，有的刚脱掉军装，而职业经理人必须是某个行业、领域的专家，要精通自己的生意。但是，超级业务员就能成为优秀经理人吗？

　　许多企业在选拔人才时，常常会遇到有些员工在专业的表现上非常杰出，可是一旦转为管理职时，表现就无法尽如人意，尤其在现在的经营环境下，多数主管均为专业技术背景出身，不少人被“彼得原理”不幸言中，从光芒万丈的超级业务员或是首席工程师，变成黯淡无光的管理阶层。

　　事实上，员工的专业能力与管理能力根本就是两回事，但许多企业人力资源部门或是高级主管在找人担任管理职时，往往只有专业能力的实际绩效可供参考。这里，更客观、更科学的管理才能评鉴工具就显得十分必要。在美国公司里，经理人才能评鉴最大的价值是，通过评析，详细描述经理人的优缺点。然后，这些经理人就可以好好坐下来，和上司探讨自己的成长和发展。他们把上司当做自己发展的伙伴。但是在中国，人才评鉴往往被拿来当做评估工具，成为了解经理人优缺点的方式。其实这只是评鉴的基本功能，它的最终目的是帮助经理人制定更科学的职业规划。

　　在企业中定位：并非每个企业都需要经理人

　　要谈优秀的职业经理阶层，就要谈优秀的企业，因为优秀的企业和职业经理人的关系是鸡生蛋、蛋生鸡的关系。今天的美国有发达的职业经理人市场，但我们应该注意，我们所看到的美国企业，大多数是出现在新的大型企业，多数是跨国公司，这样的跨国公司拥有庞大的管理阶层，当然需要职业经理人。但众多中小企业是否也有这么一个职业经理人阶层，似乎并没有人去细究。美国的职业经理人，在中国却在很大程度上蜕变为南橘北枳的故事了。

　　职业经理人的出现是有条件的，他的生存更需要具备一定的职业环境。形成职业经理人的环境和群体是个长期的建设过程，绝不是一蹴而就的。根据中国目前的市场发育程度来看，大体上，中国企业离职业经理人时代还有一段距离。我们的管理学家和企业却试图跳过这一阶段，直接奔向下一阶段。

　　当代中国的创业者常常有一个认识上的误区，他们老觉得自己的企业经营管理不够“规范”，觉得一定要聘请几位职业经理人，使企业走上正轨。然而，一个刚刚创建几年、十几年的公司，又如何能够规范？而在一个市场本身仍然不够规范的环境下，企业又如何“规范”？