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一个“厚黑公司”的 组织变革 在IT企业追求一种开放信息、充分授权、信任和包容员工的企业文化时，这家企业所有制度设计的出发点却是基于防范，员工没有多少自主权，所有的事都必须由老板亲自决策，庸才在这里受到重用，能人不被信任…… “有个公司找咱们做组织变革，你先听听情况。这个老板比较神，他管企业的方式很独特，别人做IT业用的都是人才，他讲究的是用一批庸才来经营企业。按理这和高新技术企业的管理模式相悖，但业绩证明他的方法还比较成功，现在企业经营的还不错，销售收入、利润都是年年增长。” 副总的故作神秘，让我这个咨询公司的项目经理放弃了去西藏度假的念头。我接了这个项目。 一个奇怪的公司 项目开始了，还未见到老板，按惯例先熟悉企业资料。拉出资料清单后，对方倒是很配合，很快，如山的资料就涌过来。在众多的资料中发现有一本十几年前国内风靡一时的《厚黑学》。有没有搞错，这本书也算资料？面对我们的疑惑，和我们保持日常接触并配合我们工作的客户方项目经理说，这是老板特意强调要提供给项目组的，要让咨询顾问们好好把这本书读一下，以这本书的思想基础作为本项目咨询的最终指导思想。 这可真是一个特殊的开始。 而在随后的调研中，这个公司给我们的印象更加奇特了。在强调速度和应变能力的IT企业中，普遍希望建立一种开放信息、充分授权、信任和包容员工的企业文化，IT企业的员工通常具有很强的自主权，不会对老板唯唯诺诺。而这个企业所有制度设计的出发点都是基于防范，员工没有多少自主权，对供应商、对经销商的制度都很严格，从来没有预付款或应收款。我们咨询公司的这次咨询费用预付部分，那是由于这是咨询行业所有公司的惯例而不得不付。 在这个公司里，所有重要的业务关系都掌握在老板本人手中，所有的事都必须由老板亲自决策。以公司上亿的销售额，公司每出一批货或者哪怕报销一张的士票也须他亲笔签字才行。在这个公司里得到重用的都是些没本事的人，被重用的原因竟是因为听话，让干什么就干什么。在公司里也有一些有本事的人，但他们主要是提建议，所有的方案都是由老板来确定，而执行者都是老板认为忠心但没 合作有风险，这是交易成本的一部分。如果没有风险成本，那就一定有实际成本。管理中的授权和控制就是要在两者中取舍。 多少想法的人。公司里员工之间互相监督、互相打小报告成风。在这样一种“傻瓜式”管理模式下，公司的业绩竟然能一路增长，这几年业务规模越来越大。 苦恼人的经历 几天之后，我们终于与老板进行了第一次正式会谈，老板姓蒋，40多岁的样子。对我们提出的一系列关于与企业组织设计思想的专业问题，蒋老板都没有正面回答，而是先反问了我们一个问题：“对《厚黑学》这本书你们是怎么认识的？” 还未等我们表态，老板先说了自己的观点。“为什么我要你们看这本书，就是因为这本书揭示了人性的弱点，对人，尤其是中国人，不能信任。” 接着他给我们讲起了他的经历。 挖到第一桶金：来自信任 80年代中期，蒋老板辞职下了海。他对电器市场做了一番研究，发现当时音响市场前景不错，可是做这行生意的人很多，竞争很激烈。与音响市场对比很明显的是录音机，由于录音机不太时髦了，许多录音机厂不是转产了，就是停产了，每一家厂里都有大量库存的录音机，有的厂都开不出工资来了。他从中发现了商机。他找到了最大的一家录音机厂的厂长，提出帮助推销录音机。这家厂长正在为资金周转不开，没钱支付工人工资而烦恼，而库存产品放着又日见损耗，见到他如见到救星一般。他对厂长如实说了自己的情况，手头没有本钱，只能要求先提货，卖了货再付款，另一方面是价格要随行就市，他只是根据销售拿一定比例的佣金。厂长爽快地答应了老板的要求，在没签合同也没下定金的情况下，让他拉走了一大批货。他把拉来的货分给了所雇的几个待业青年，让这些雇员带货下到农村、城市集贸市场等地去卖，直接用现金交易。由于这批录音机确实价格便宜、质量上乘，雇员们又很尽心尽责，不但货很快就销售一空，并且所有货款都顺利地回收了。一个季节算下来，老板居然赚了30万。在那个万元户就算是富裕的年头，他已经是大富翁了。 他总结说，如果那家录音机厂厂长对他有所防范，或者他不敢信任那些雇员，那就不可能有他的第一桶金了。 失去第一桶金：由于轻信 这时有一位只有几面之交的朋友来找他，说是要开一个皮具加工厂，找他合作入资。当时流行穿皮草，市场前景不错，于是他很信任地从银行提出了5万元交给了那位朋友。过一段时间，他想去看看厂办得怎么样了。和那个朋友联系可怎么也联系不上，就自己找到了朋友所说的厂址，结果发现那是一家仓库，原来他的那个朋友已经卷了他的钱去了海南。 随后又有一位老同学的朋友，要开一家饭店，邀他投资。有老同学介绍，他也觉得项目不错，就投了10万块钱。饭店开张了，生意很不错，蒋老板很高兴，这次不会像上次那样了。可是生意好归好，总是不见那人分红或还钱。他上门去要，那人居然叫人将他打了出来。等他拿起法律武器起诉到法院时，那人已经用他的钱完成了初始积累，把人员和资金都抽走开了另一家店。他最终得到的只是一堆破旧桌椅和灶具。 就这样，蒋老板又经历了几个类似的项目后，所赚的30万已经不剩什么了，连汽车也不得不卖掉了。但他也得到了一些教训，就是在商场中不能太信任别人。 东山再起：不再信任 90年代初期，IT业兴起。蒋老板原来就是工科大学本科毕业生，人也很聪明，对计算机这样的新东西学得很快，于是选择在中关村进行了创业，从攒兼容机开始做，到制造销售IT系列产品。吸取以前教训，老板在钱上把得很紧，所有客户不分生熟，一律一手交钱一手交货。这一招虽然导致失去了部分客户，但也使他避免了像许多同行那样陷于三角债的死循环中。 在公司发展很顺利时，又发生了这样一件事：他的一个部门经理带着几个骨干自立门户，并且拉走了公司的一批重要客户。蒋老板从此对人更加不信任，并严格加强了公司防范措施，形成了现在的这种“傻瓜式”的管理模式。蒋老板还把厚黑学这本书作为员工必读书籍，人手一册。他让员工读这本书的目的不是要员工学习怎么厚黑，而是要让员工相信，在商界里，任何人都不可信任，无论是客户还是供应商，乃至自己的员工和下属。同时他还让员工互相监督、互相打小报告，一旦他发现哪位部门经理或员工有独立出去的能力或可能时，就想办法让他离开公司。 方案成功实施 讲完了自己的故事，蒋老板对项目提出自己的要求，“我现在惟一的苦恼是，公司离开我一点时间就要停转，很多事情都要我决策，忙得团团转，简直变成我给他们打工了。我不敢相信他们。你们要设计这样一套管理办法，让员工按要求操作就行了。方案不能太复杂，要让能力一般的员工就能操作，我不希望用太优秀的员工，这些人靠不住，整天想的不是加薪就是跳槽。” 项目进行的两个月后，我们设计出一套基于目标管理思想的方案，扩大各级员工的权限，通过预算和计划来加强控制，通过流程中的节点来加强监督，从而改变过去人盯人的监督方式。 现在最大的工作任务是说服老板，只有解决了信任问题，管理的基础才能建立。 “不行，不能信任他们，给他们一丁点权限，他们一有机会就会把公司都搬光了。” “你卖音机时不是对那些雇员很信任吗？结果不是很好吗？” “那时候的人和现在不一样，那时候的人单纯一些。” “如果不给他们机会的话，那他们怎么能够做出业绩来呢？” “在中国这个环境下，关键的是要有防人之心。” “但是更关键的是要有合作之心。” “合作有风险。” “当然有风险，这是交易成本的一部分。如果没有风险成本，那就一定有实际成本。管理中的授权和控制就是要在两者中取舍。” …… 一次次的交流，老板勉强接受了授权与责任的管理思想，但对人性的看法还是持保留态度，最终决定先在公司选一个部门试点实施我们的方案，取得成效后再推广。 几个月过去了，我终于实现了自己的休假愿望，只是休假方式由梦中的西藏之旅改成了蒙头大睡十天。假期结束刚刚上班就接到一个电话，话筒里面传来一个熟悉而有些狡猾的声音。 “没打扰你的假期吧。你们的方案不错，我们全面实施的效果很好，我现在轻松多了，对公司 的事比以前还放心了。我现在最关心的是怎么招揽人才了，能不能我们现在开始下一个合作项目，再帮我们设计一下人力资源管理模式？” 话筒那边有些迟疑地一笑，“费用能不能等项目结束后再付？” 陈江 员工态度 炒掉“能人”老板 当我把辞职信放到老板桌子上时，心里有一种说不出的快感。走出工作了5年的这间写字楼，我无比轻松地深吸了几口气。 在这间公司我从最初的销售员干起，一直干到公司副总，最艰苦的日子都过来了，却在业绩辉煌、人近中年的时候离开，如果没有苦衷，谁会这么做？ 凭良心说，我的老板王总是个能干的人，他非常勤奋，对自己要求也比较严格，大部分时间都扑在工作上，休息的时间少得可怜，绝对堪称“工作狂”。跟着他干，我也学了不少。但这个工作狂人的脾气也暴得发狂，经常动不动就把人骂得狗血喷头，丝毫不顾及别人的面子。我刚来的时候就被他骂过几次，那时候咱是小卒子，骂就骂了，再说我也有做的不好的地方。但没想到他这几年脾气看涨，越发让人不可忍受了。 那天全公司开大会，我正在台上做总结汇报，由于汇报得比较具体细致，他竟认为嗦，当着全公司几百号人的面把我轰下了台。 这次辞职倒也不仅仅是意气用事，那是小孩子干的事，咱在江湖上也混了些日子，早就知道能屈能伸的道理了，辞职的事我早就考虑了，这件事只不过是导火索。 那为什么辞职呢？但凡能干的老板总愿意事必躬亲，大权小权都抓在手里，生怕别人什么都干不好。这么多年了，我一直在非常努力地工作，工作业绩很不错，我能够升到副总就是证明，但我根本没有什么成就感。每当我想干一件事的时候，老板总是指导我应该这样，或者那样。有时我认为按我的想法也许效果更好，但可能话没说几句，老板已经不耐烦了。 其实老板在很多时候也在感叹自己太累了，如果能授权给我们做一些事就好了。但他却认为我们肯定会做不好，他必须亲自出马。他甚至抱怨他的下属都只会服从，不会创新。事实就是这么滑稽，他不知道正是他自己的事必躬亲淹没了下属的创造空间，也正是他的暴烈压制了下属的创造激情。不过，我怀疑这是否是他心里真实的愿望，因为他从未真正试过放权给下属，也从未对下属的想法感兴趣。 如今我已年近40，再不抓紧时间按自己的想法干点事也许就再也没机会了。离开是最好的选择。 编者点评 这两个故事都反映了一个信任的话题，第一个故事中的老板是不相信员工的人品，因此宁可重用听话的庸才也不愿用有思想的能人；第二个故事中的老板是不相信员工的能力，这是一类能人老板所犯的通病，事必躬亲，弄得自己很累，下属也很累，还有可能失去人才。 第一个故事中的老板通过咨询师已经找到了解决问题的途径，而第二个故事中的老板该怎么办呢？ 对于企业的管理者而言，成功的意义不仅仅只是衡量他的业绩多么辉煌，更重要的是，他必须将企业变成一种自动运转的体系，他人在与不在这个企业都能运转正常，不会因为老板刚刚外出度假一天就天下大乱。 还是给自己“松绑”吧。首先，尽量收敛自己的脾气，给员工一个轻松的氛围。个性张扬才能最大程度地激发创造性，紧张的上下级关系只会让人夹起尾巴做人，老板怎么说就怎么做，哪儿还会有自己的想法？时间长了下属恐怕连思考都不会了。其次，试着放权，逐渐培养下属的独立与创造意识。这样做企业有可能承担一定的风险，但只要有一个好的舵手，方向是不会变的。并且，你还会有惊喜的意外收获。你会发现，你的员工对企业的忠诚度有惊人的提高，他们不再只是简单地工作，而是将它看做自己的事业。因为你的授权对于很多年轻、有事业心的员工来说，为他们提供了事业的机会，而这可能比当前的物质回报更重要。 授权是塑造员工忠诚度的最好工具。 榜样企业：方太公司 方太鼓励有本领的员工毛遂自荐，还有意识地把一些几十万、几百万的规模型项目交给那些有能力的人去经营管理，让他们在独挡一面的重要管理活动中成长。一般的人肯定不能理解这种投资，这样的投资未免过于奢侈，风险也太大。但这种方法是锻炼和检验一个人是否成才的“试金石”。
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Re:一个“厚黑公司”的 组织变革
[回复于 2003/9/4]